Restructurer une entreprise intelligemment

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Une entreprise qui fait face à des difficultés doit être restructurée pour repartir sur une base saine et laisser ses difficultés derrière elle. En effet, qu'il s'agisse de "pivoter", c'est-à-dire de tourner le dos à ses produits et à son business model pour démarrer quelque chose de neuf, ou qu'il s'agisse de se concentrer sur une offre plus porteuse d'avenir, il va sans doute falloir modifier la structure de l'entreprise.

Cette modification va s'accompagner de recrutements de nouvelles personnes pouvant apporter ce qui manque à l'entreprise pour se (re)développer, mais peut également voir partir d'anciens collaborateurs. Une nouvelle organisation est mise en place, avec ce que cela signifie au niveau du personnel.

Mais, si on pense souvent à gérer le départ de certains, il ne faut pas oublier deux points fondamentaux : ceux qui vont arriver et ceux qui restent. Sur ce dernier point, l'article publié dans l'Usine Nouvelle et dans lequel témoigne Xavier Tedeschi apporte un éclairage très intéressant.

1) Mettre l'humain au centre

La mise en place d'une restructuration ne doit pas être une simple conséquence d'une analyse comptable. En effet, le fait par exemple de réduire les charges de x € peut mener à des aberrations si on n'ajoute pas de paramètre humain au raisonnement. Il faut au préalable bien savoir quel est l'objectif de la restructuration et s'y tenir. Toutes décisions doivent passer à travers ce filtre.

Il existe par ailleurs des personnes dont le rôle est fondamental dans l'entreprise sans qu'on le sache forcément. Pour cela, une analyse détaillée des flux d'information au sein de l'entreprise et une étude poussée de ses organisations actuelle et future sont nécessaires pour éviter qu'on se retrouve dans le cas décrit par Xavier Tedeschi qui est que le licenciement d'un cariste bloquait la production d'une entreprise car la zone de production étant séparée de la zone de stockage il fallait transférer en permanence les produits d'un endroit à l'autre. Or, sans cette compréhension de l'organisation interne de l'entreprise, on ne peut pas imaginer qu'un simple cariste ait à ce point un rôle important.

Enfin, il ne faut pas oublier comme dit plus haut que ce sont les femmes et les hommes de l'entreprise qui feront sa réussite. Il est donc nécessaire de les impliquer fortement dans le processus de changement qui va être mis en place.

2) Gérer l'arrivée des nouveaux

Si l'entreprise est amenée à recruter de nouveaux collaborateurs, il va falloir tenir compte de la différence de culture qui existe entre les anciens et les nouveaux. En effet, les nouveaux n'ont pas d'a priori et ont été recrutés pour une mission précise, tandis que les anciens avaient des missions qui viennent de changer, ce qui n'est pas pareil.

Sans compter que les nouveaux arrivent plein d'énergie tandis que les anciens, pour peu que l'entreprise ait connu d'importantes difficultés dans le passé, peuvent être fragilisés et fatigués psychologiquement.

Par ailleurs, on va demander aux anciens de travailler avec de nouvelles personnes alors que, peut-être, leurs anciens collègues viennent d'être licenciés. Cette situation n'est pas nécessairement simple à gérer et il faudra bien expliquer les raisons des départs et des arrivées.

Du point de vue des nouveaux en outre, il faut être vigilant à cette tendance qu'ils peuvent avoir de vouloir tout changer en faisant table rase du passé. Le risque est de tomber sur cette situation où l'ancien ne comprend pas la nouvelle méthode car "avant on faisait comme ça" et que le nouveau lui rétorque "mais en faisant comme ça vous avez échoué !".

Il s'agit donc bien là de devoir traiter un double sujet : intégrer des nouveaux tout en modifiant l'organisation dans laquelle se trouvent les anciens.

3) Gérer ceux qui restent

Lors de licenciements importants, la tentation peut être grande de proposer des départs volontaires. Mais attention car que faire d'une personne qui veut bien partir mais à qui on demande finalement de rester ? En principe, une personne qui a fait la démarche intellectuelle de partir n'est pas récupérable. Il faut donc manier cet outil avec beaucoup de précaution.

D'où l'intérêt, avant de se lancer dans la restructuration de bien savoir où on veut mener l'entreprise et quelles seront les ressources dont elle devra disposer pour cela.

L'autre sujet important à bien traiter est lié à ce que je nommerais le syndrome du survivant. "Pourquoi moi je suis toujours là alors que mon collègue qui valait aussi bien que moi a dû partir ?" Ce "syndrome" peut avoir des impacts négatifs à court terme car il empêche les salariés toujours présents d'être pleinement disponibles intellectuellement pour adhérer à la nouvelle organisation.

Je discutais récemment dans un article du travail de deuil que le dirigeant doit faire quand il décide d'arrêter une ancienne activité pour repartir sur une nouvelle. Il existe un travail similaire à faire de la part des salariés qui restent. En effet, ils doivent faire le deuil de leur ancienne situation et de l'ancienne entreprise dans laquelle ils ont vécu pour pouvoir rebondir dans la nouvelle organisation.

Tout ceci nécessite un accompagnement très important pour que les salariés qui restent (et dont on ne parle finalement jamais) puissent adhérer pleinement à la restructuration.



La mise en place d'une nouvelle structure ne peut réussir que si l'ensemble des femmes et des hommes qui en font partie adhèrent au projet. Pour cela, il va falloir communiquer de manière très claire et efficace sur ce qui a été fait et sur les choix qui ont conduits à la restructuration. Deux mondes vont commencer par s'affronter : ceux qui viennent de l'ancienne structure et ceux qui arrivent dans la nouvelle. Tout le travail du dirigeant et de son encadrement va être de les faire travailler ensemble de manière efficace !

Et vous, comment envisageriez-vous une restructuration intelligente ?

Pour aller plus loin :