Rien n’arrive par hasard …

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Les startuppers donnent souvent l’image de personnes cools qui passent leur vie à faire la fête, jouer au baby-foot et sortir dans tous les événements mondains pour pitcher leur entreprise devant un parterre d’investisseurs conquis qui leur signent des chèques sur un coin de table …

Cela n’étonnera personne si je dis que la réalité est toute autre.

La vie de startupper tient davantage du parcours du combattant, où on se nourrit principalement de pâtes ou de soupes chinoises et où on passe son temps à courir après les clients. Même si cette vie de moine n’est pas une condition nécessaire et suffisante pour réussir, elle est caractérise quand même la vie de la plupart des porteurs de projets …

Il faut travailler pour réussir

Tout le monde connaît la réponse qu’a faite Mark Zuckerberg à ceux qui voulaient savoir pourquoi il s’habillait toujours de la même façon : Le temps qu’il économisait à ne pas se poser la question de savoir quoi mettre comme habits le matin lui permettait de passer plus de temps à réfléchir au développement de sa société …

Il s’agit certes d’un cas extrême mais le principe sous-jacent est bien là : il faut penser à son entreprise chaque minute qui passe et travailler sans relâche pour avancer et maximiser ses chances de succès.

D’ailleurs, si on regarde bien, les entrepreneurs à succès sont rarement des paresseux et même s’ils donnent à l’extérieur l’image de quelqu’un de détendu et de « cool », en réalité, ils sont focalisés sur le développement de leur entreprise et y passent tout leur temps.

Quantité ne veut pas dire qualité

Bien entendu, travailler beaucoup ne suffit pas. Encore faut-il que ce travail soit focalisé sur le développement de l’entreprise. L’aspect qualitatif du travail doit primer et la quantité de travail n’est seulement là que pour en accentuer l’effet.

Cela vaut d’ailleurs pour les différents collaborateurs de l’entreprise. On ne doit pas mesurer la réussite de sa société au nombre de collaborateurs qu’elle emploie mais bien au niveau de leurs compétences.

Le risque en effet, surtout pour une entreprise qui vient de lever des fonds, est de se mettre à embaucher à tour de bras. Cela peut être nécessaire pour franchir une étape de développement, mais chaque recrutement doit être mûrement réfléchi. D’autant qu’un salarié est une « charge fixe » qui existe quelque soit le niveau de revenus de l’entreprise, alors autant qu’elle soit rentable …

Savoir s’entourer

Idéalement, il ne faudrait fréquenter que des personnes bienveillantes qui sont là pour vous tirer vers le haut. Le problème est que c’est impossible à mettre en pratique car on ne peut pas réduire son carnet d’adresses qu’à des personnes « utiles ».

Cependant, savoir détecter ce qu’une personne pourra vous apporter et surtout savoir mettre au second plan les personnes qui ne vous apportent rien est un atout non négligeable …

Mais tout cela suppose également un effort : il faut savoir aller vers les autres, leur parler de votre startup, écouter leurs conseils, les tenir au courant de vos avancées ... Bref, il faut savoir s’entourer sur la durée !

Le Market Fit

Cette notion est parfois un peu abstraite … Comment savoir en effet si le marché répond bien ? Qui vous dit que le fait d’avoir trouvé 700 clients en 3 mois est une preuve de succès ? Peut-être qu’il aurait fallu 7 000 clients pour démontrer que votre offre correspondait vraiment à un besoin …

Il est donc très compliqué de savoir si on a un succès d’estime ou si on répond vraiment à un besoin. Et encore une fois, pour se faire une bonne idée de la pertinence de ses métriques, il faut travailler sans relâche. Analyser les chiffres, interroger les clients, les prospects, savoir ce qu’ils attendent réellement, etc..

Tout cela demande une concentration intense et un focus extrême sur son activité. Aucune part ne peut être laissée à l’amateurisme.

Ces différents éléments montrent que si on veut réussir à développer son projet, il faut travailler énormément. Soit ce travail sera rapidement récompensé car vous aurez tapé dans le mille dès le départ, et il va falloir travailler encore plus pour vous développer et exploiter le filon. Soit ce travail sera source de frustration car les résultats ne seront pas au rendez-vous  et il faudra donc se remettre au boulot pour explorer d’autres pistes et trouver celle qui vous mènera au succès.

Ainsi, contrairement à ce qu’on veut nous faire croire, le « travail » est toujours une valeur d’actualité, même si sa forme a évolué … 

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Pour aller plus loin :

           

Et si les incubateurs servaient vraiment ?

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Si on se penche un instant sur l’étymologie du mot « incubateur » on découvre qu’il s’agit d’un lieu permettant à des œufs d’éclore et de se transformer en poussins. Ce propos liminaire est très important car il permet de comprendre que l’incubateur est un lieu permettant à un poussin de naître, pas un lieu créant des poules ou des coqs adultes.

Il ne faut donc pas se tromper de débat. Un incubateur n’a pas vocation à tout faire, mais bien simplement à faire éclore la jeune pousse.

Pourtant, lorsqu’on écoute les retours des utilisateurs de certains incubateurs, on a l’impression qu’il s’agit d’avantage d’espaces de co-working améliorés que de véritables couveuses … Dans ce cas, la startup aurait pu rester hébergée chez son fondateur.

Mais ce constat est-il généralisable ? Y a-t-il tromperie sur la marchandise ? Les incubateurs sont-ils vraiment utiles ?

Savoir de quoi on parle

La première chose à faire est de savoir de quoi il s’agit, pour poser le débat de façon correcte. Dans l’esprit de certains, il y a en effet une confusion entre espaces de co-working, pépinières d’entreprises, incubateurs et accélérateurs.

Et cette confusion mène à de la frustration …

En effet, s’attendre à rencontrer des investisseurs et des mentors tous les jours alors qu’on se trouve dans une pépinière d’entreprise est une erreur !

Sur le papier, les différences sont pourtant notables :

• un espace de co-working est un espace de travail partagé entre plusieurs personnes. Ces personnes ne se connaissent pas a priori et par la proximité de leurs bureaux respectifs, elles peuvent être amenées à discuter entre elles, voire créer des relations d’affaires. De même, les animateurs de l’espace peuvent, de temps en temps, organiser des événements, mais cela n’est pas obligatoire
• une pépinière d’entreprises est comme un espace de co-working, mais plutôt dédié à de jeunes entreprises qui y ont leurs locaux. Là où les espaces de co-working peuvent accueillir des personnes pendant quelques heures seulement, les pépinières domicilient les entreprises qui y restent donc quelques mois 
• un incubateur est un lieu où sont regroupées des entreprises venant de démarrer leur activité et qui cherchent un endroit où elles pourront non seulement travailler, mais également recevoir des conseils, rencontrer des financeurs, etc. Bref, se frotter à l’écosystème pour pouvoir éclore … 
• un accélérateur, comme son nom l’indique est un lieu où les entreprises qui y sont, sont dopées, conseillées, coachées, accompagnées pour décoller vers les étoiles. Elles accélèrent leur croissance pour entrer, elles l’espèrent, dans la cour des grands ! 

Il ne faut donc pas se tromper de lieu …

Des services réels ?

En principe, on l’a dit, une jeune entreprise va pouvoir trouver dans un incubateur, tout ce qu’il lui faut pour éclore. Cela suppose donc que les animateurs du lieu disposent des ressources nécessaires pour atteindre cet objectif.

Concrètement, cela suppose que l’incubateur est situé dans un lieu relativement accessible, qu’il héberge des entreprises ayant suffisamment de potentiel, pour que les représentants de l’écosystème startup aient envie d’y passer du temps.

Parfois malheureusement, l’accompagnement se limite à l’organisation de quelques présentations dans l’année et à la mise à disposition d’une salle de réunion où les startups peuvent recevoir leurs premiers prospects.

Donc, avant de rejoindre un incubateur, il va être nécessaire de mener son enquête pour savoir quels sont les services et les accompagnements qui sont réellement proposés.

Succès garanti ?

Très (trop) souvent, le succès d’une startup se limite à sa capacité à lever des fonds dans un délai le plus court possible.

Même si on peut remettre en cause cette métrique, si on part du principe que c’est un des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité de l’incubateur, cela signifie que celui-ci, pour des raisons d’image, va devoir mettre des barrières à l’entrée suffisamment hautes pour que la première entreprise venue ne vienne pas s’installer.

Il y a à cela deux intérêts.

Tout d’abord, en présélectionnant les startups hébergées, l’incubateur envoie un signal fort aux investisseurs (Business Angels, Fonds, etc.). Les critères de sélection étant à peu de choses près les mêmes que ceux que ces financeurs ont, cela leur mâche le travail.

Ensuite, comme le nombre de startups qui réussiront à trouver un financement en étant incubées dans ce lieu sera élevé, cela va attirer de nombreux porteurs de projets et mécaniquement augmenter le deal flow de l’incubateur qui pourra ainsi continuer à sélectionner les « meilleurs ».

La conséquence est que si l’incubateur fait son travail de sélection et d’accompagnement sérieusement, il augmente de fait le nombre de startups réussissant à éclore (ie en langage courant : trouver des clients et des fonds …).

C’est un peu comme pour intégrer HEC ou Polytechnique, si vous passez pas une bonne prépa, vous avez quand même plus de chances de réussir qu’en candidat libre …

Alors, les incubateurs sont-ils utiles ?

La réponse est donc oui, à deux conditions :

• que les critères de sélection à l’entrée soient suffisamment difficiles à atteindre pour que seules les startups ayant le plus de potentiel puissent intégrer l’incubateur 
• que l’accompagnement  soit de qualité et que l’incubateur ait la capacité à faire venir les meilleurs mentors et coachs pour les startups hébergées

Si ces deux conditions sont respectées, alors l’incubateur peut se révéler très efficace car il va réellement préparer la jeune startup à se lancer et à être mise en contact avec l’ensemble de l’écosystème dans lequel elle devra évoluer pour continuer sa croissance.

Comme les places sont chères, il faut bien se préparer et disposer d’un projet suffisamment bien structuré qui montre son potentiel.

Alors, à vous de jouer !

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Banques ou investisseurs ? A vous de choisir …

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Pour disposer de fonds, une entreprise n’a au final que deux possibilités, avoir des clients qui paient pour ses services ou ses produits ou obtenir des fonds auprès d’organismes financeurs.

Ces organismes peuvent se classer en trois catégories :

• ceux qui donnent de l’argent sans réelle contrepartie
•  ceux qui prêtent de l’argent
• ceux qui donnent de l’argent en échange d’une partie de l’entreprise

Finalement on retrouve les mêmes catégories que dans le crowdfunding, sauf qu’ici, la foule est remplacée par des institutions.

Vous aurez bien entendu reconnu les banques dans le rôle de ceux qui prêtent de l’argent et les investisseurs (Business Angels ou fonds d’investissements) dans le rôle de ceux qui en donnent en échange d’une partie de l’entreprise.

Le choix à faire

En France nous avons naturellement tendance à aller voir la banque lorsque nous avons besoin d’argent. Ce réflexe est différent aux Etats-Unis par exemple où les entreprises cherchent en priorité des investisseurs.

Ainsi, comparer la « complexité » française pour « lever des fonds » avec la (relative) simplicité pour le faire aux Etats-Unis tient d’abord à cette différence culturelle. Au fond, le système s’adapte à la demande …

Par ailleurs, il n’existe quasiment pas de possibilité de trouver des investisseurs pour des entreprises qui démarrent juste et qui n’ont pas encore d’activité commerciale, d’où la nécessité de s’adresser aux autres financeurs, les banques ou les aides régionales.

Si on se place maintenant dans le cas où l’entreprise a la possibilité de s’adresser soit à des banques soit à des investisseurs, elle devra arbitrer entre deux modèles de financement que tout oppose … ou presque.

Se financer auprès des banques

Selon la Banque de France, les banques prêtent de plus en plus aux PME. Ce n’est pas ce qu’on constate sur le terrain car une PME est une structure juridique qui peut avoir de 10 à  quelques centaines de salariés. Et il est clair qu’une banque ne regardera pas du même œil la jeune pousse qui a 10 salariés, du petit groupe qui en a 300.

Quoiqu’il en soit, la première différence est que la banque va prêter de l’argent et va donc vouloir s’assurer d’une seule chose : que l’entreprise sera en capacité de la rembourser … Cela va induire trois conséquences pratiques pour l’entreprise qui souhaite emprunter :

• elle va devoir disposer d’un certain historique pour « prouver » sa capacité à rembourser
•  elle va devoir disposer d’un certains nombres d’actifs tangibles (matériel, bâtiments, etc.) que la banque pourra préempter en cas d’incapacité à rembourser le prêt consenti
• le dirigeant va souvent devoir être caution sur ses biens propres pour se substituer à l’entreprise en cas de défaillance de celle-ci.

Tout cela n’est donc pas très engageant …

A cela s’ajoute que la banque ne va pas aider l’entreprise à se développer. Elle pourrait peut-être le faire car elle dispose dans ses fichiers de contacts qui seraient sans doute intéressants pour l’entreprise. Mais, sauf si le chargé d’affaire le fait de sa propre initiative, la banque ne va pas s’impliquer officiellement dans le développement de l’entreprise.

Pour faire simple donc, sauf pour de petits montants et pour financer certaines activités, il n’est pas forcément facile d’obtenir un prêt bancaire pour une startup qui se lance.

Le tableau n’est toutefois pas si noir que cela car il existe des banques qui ont compris que moyennant une prise de risque initiale, cela pouvait être une bonne opération à moyen terme. Elles ont donc mis à disposition des startups des lieux où celles-ci peuvent se développer. Parmi ces initiatives on peut citer les plus remarquables qui sont les « Villages » du Crédit Agricole et « l’Atelier » de BNP Paribas.

Les investisseurs

Le comportement général des investisseurs envers les startups est à l’opposé de celui des banques.

La raison est simple : un investisseur investit son argent contre une partie du capital de l’entreprise. Il attend donc un retour sur investissement le plus important possible.

Concrètement cela va se traduire par une implication (en principe) de l’investisseur dans l’entreprise : ouverture du carnet d’adresses, mentoring du dirigeant, etc..

Cela peut même aller jusqu’à une mise sous pression du dirigeant pour qu’il atteigne, voire dépasse les objectifs fixés car qui dit objectifs dépassés, dit valorisation qui augmente et donc sortie de l’investisseur avec une plus-value importante.

Ce qui va donc intéresser l’investisseur ce n’est pas tellement le passé de la startup (qui est d’ailleurs peu significatif) mais bien son potentiel de croissance. En effet, plus la startup aura du potentiel, plus cela intéressera l’investisseur car, encore une fois, cela signifiera une plus-value importante à la sortie.

 

Mais tout n’est pas si simple

Il y a un profil de financeur hybride auquel on ne pense pas souvent mais qui pourtant peut intervenir aussi bien au premier tour de table qu’aux suivants, souvent en complément, ce sont les fonds issus des banques.

A mi-chemin entre des fonds d’investissement et des banques, ils ont souvent les avantages des deux.

Une des caractéristiques les plus importantes est qu’ils disposent souvent de leurs propres fonds. Autrement dit, ils ne sont pas contraints, comme certains fonds d’investissements classiques, de liquider leur participation à une échéance donnée. Cela signifie que si à la date de sortie initialement prévue, il faut rester un an de plus pour permettre à l’entreprise de passer un cap difficile, ils peuvent le faire.

L’autre point cependant est que même si toutes les banques disposent de leur propres fonds (régionalement ou nationalement), ces derniers n’ont en pratique que peu de lien avec la banque de détail correspondante.

En revanche, ils sont en général très bien introduits dans l’écosystème local, ce qui peut être un vrai avantage pour les startups lançant leur activité en région.

Pour conclure

Ce rapide panorama des principales structures de financement des startups (hors fonds régionaux et d’entreprises, qui feront l’objet d’autres post) doit vous permettre d’y voir un peu plus clair sur les sources de financement à obtenir en fonction de la maturité de votre projet, de sa localisation ou de la nature des dépenses à financer.

Une fois que vous établi votre feuille de route, vous pourrez donc définir votre plan de financement avec plus de précision !

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Gérer sa startup ? Quelle horreur !

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Vous venez de lancer votre startup en partant d’une idée que vous avez trouvée simple et lumineuse. Selon vous et les quelques personnes à qui vous en avez parlé, vous allez cartonner et vous retrouver sous peu à la une de la presse spécialisée.

Et puis, une fois que vous aurez levé des fonds, vous allez pouvoir avoir de beaux locaux et pouvoir vous développer rapidement.

Bref, tout va bien pour vous.

Seulement, il y a juste un truc auquel vous n’avez pas pensé, et c’est bien normal, car c’est quelque chose qu’on n’apprend pas vraiment à l’école (ou alors de façon très théorique) : il va bientôt falloir endosser le costume de CEO …

Créer et gérer sont deux choses différentes

Lorsqu’on crée une entreprise, on est pris dans une sorte de tourbillon qui donne des ailes et fait déplacer des montagnes. On passe son temps à convaincre ses proches, ses amis et plus tard, les investisseurs, les chargés d’affaires de la banque ou de BPIFrance ou encore les jurys des associations de BA, que ce projet est LE projet du siècle.

Vous arrivez même, sans trop de difficulté à vrai dire, à trouver vos premiers clients, sésame nécessaire pour que la caverne d’Ali Baba des fonds s’ouvre.

Ainsi, créer est grisant, passionnant et une aventure extraordinaire.

Mais gérer …

Se lever le matin et regarder ses metrics de la veille, s’assurer que chacun fait son boulot correctement, rencontrer des salariés qui se plaignent que la machine à café ne marche plus … Bref, gérer sa startup, qui est maintenant devenue une jeune fille un peu gauche, c’est autre chose et c’est beaucoup moins fun.

Créer c’est convaincre, gérer c’est déléguer

La première qualité qu’on demande à un patron (car c’est ce que vous êtes devenu), c’est de savoir déléguer. Non pas faire faire les choses qu’on n’a pas envie de faire au premier stagiaire venu, mais déléguer. Autrement dit faire faire des tâches que vous savez parfaitement faire mais que vous ne devez plus faire pour garder la hauteur de vue qui est nécessaire à votre job.

Bien sûr, vous ne perdez pas la main sur le business, mais vous devez embaucher des personnes qui le font de façon opérationnelle tandis que vous êtes là pour élaborer la stratégie et vous assurer que les résultats sont là.

Gérer c’est savoir prendre des décisions

Si les résultats ne sont pas là, vous devrez agir, c’est-à-dire parfois sanctionner … Mettre un avertissement à la personne qu’on a recruté il y a trois mois ou licencier pour faute le salarié embauché il y a six mois font partie du boulot.

Vous ne devez pas vous mentir (et mentir aux autres) : si les chiffres ne sont pas bons, il faut analyser les raisons de cet état de fait et agir. Cela peut signifier pivoter, renforcer une équipe, dégraisser une autre, etc.. Mais tout devra être fait pour que l’entreprise retrouve le chemin de la rentabilité (ou au moins que sa croissance soit conforme aux objectifs fixés).

Gardez toujours en tête cette égalité : RQCV = RQCM, Responsable quand ça va = Responsable quand ça merde ! C’est clair, vous êtes le boss et l’ensemble de l’équipe attend que vous preniez les bonnes décisions.

Gérer c’est savoir écouter

Vous n’êtes pas omniscient et même si les premiers succès de votre startup peuvent vous laisser croire que vous avez « réussi », n’oubliez jamais que vous n’en êtes qu’au démarrage et que ce qui a fonctionné les 6 premiers mois ne va pas continuer nécessairement comme vous l’aimeriez.

Si vous avez des investisseurs qui sont arrivés au board ou si vous êtes suivi par des mentors ou un incubateur/accélérateur (digne de ce nom), vous aurez autour de vous des personnes d’expérience qui sauront vous conseiller sur les décisions stratégiques à prendre.

Il ne s’agit évidemment pas d’écouter ces conseils sans le recul nécessaire car d’une part les conseilleurs ne sont pas les payeurs et d’autre part, selon leur origine, les conseils peuvent provenir de personnes ayant des intérêts différents des vôtres.

Mais d’une manière générale, sachez écouter les avis des autres pour vous forger une opinion la plus objective possible.

Pour résumer, lorsque vous vous lancez dans l’aventure entrepreneuriale, ne perdez jamais de vue qu’au final, seuls ceux qui réussiront seront ceux qui sauront à la fois :

• être des créateurs pour être en capacité de lancer une société sur la base d’une idée
• être des gestionnaires qui sauront gérer la croissance de la startup devenue entreprise

Pour vous en convaincre, regardez autour de vous et observez celles et ceux qui sont toujours à la tête de leur entreprise quelques années après sa création et inspirez-vous d’eux plutôt que de celles et ceux qui se seront « contentés » de lever des fonds pour ensuite exploser en vol …

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Pourquoi et comment BPIFrance peut vous aider

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Lorsque la Banque Publique d’Investissement a été créée en décembre 2012, il a s’agit pour les pouvoir public de regrouper sur une seule entité plusieurs organismes qui intervenaient depuis des années dans le soutien aux entreprises. C’est ainsi que la CDC Entreprises, l’ANVAR, OSEO et le FSI ont été fusionnés pour donner naissance à BPIFrance.

Cette institution propose des dizaines de dispositifs pour des entreprises de différentes maturité, taille ou encore activité. Ici, je ne m’intéresserai qu’aux startups en phase de démarrage car s’il y a bien un domaine ou les financements sont les plus recherchés c’est lorsque la jeune pousse est en train d’éclore et qu’elle a besoin de quelques ressources pour valider son idée.

C’est en effet ici que la « philosophie » de BPIFrance apparaît : elle est là pour aider les entreprises qui démarrent, sans autre ambition que d’en faire des sociétés rentables et créatrices d’emplois. Le « I » de BPI est donc prépondérant, même s’il ne faut pas oublier qu’il s’agit également d’une « Banque » et qu’elle est « Publique » …

Pour avoir accès à tous les dispositifs proposés par BPIFrance, il ne faut pas hésiter à aller voir son site  (www.bpirance.fr) ou à appeler les différents conseillers dont les coordonnées sont détaillées sur le site web de BPIFrance.

Toutefois, et dans un souci de pédagogie pratique, je vais présenter de façon détaillée le dispositif de la Bourse FrenchTech qui est à la fois intéressant et pratique pour les startups qui démarrent, en expliquant les prérequis nécessaires et les avantages et les contraintes associés.

La Bourse FrenchTech

La Bourse FrenchTech (BFT) est un dispositif qui est accessible à toutes les sociétés ayant moins d’un an d’existence (la date de référence étant la date de dépôt du dossier à BPIFrance) et située hors de Paris. En effet, depuis fin 2016, ce dispositif a été remplacé à Paris par Innov’Up qui est co-géré par BPIFrance et la Ville de Paris.

Le principe est de permettre aux entreprises éligibles de bénéficier d’une bourse (c’est-à-dire très concrètement d’une somme qui ne sera pas à rembourser) dont le montant correspond au maximum à 70% des dépenses engagées et qui est plafonné à 30 000 €.

Les dépenses engagées sont toutes celles qui sont nécessaires pour que la startup puisse développer son prototype. Autrement dit, il peut s’agir :

• des salaires qui seront versés aux personnes de la startup qui développeront techniquement la solution
•  des prestataires extérieurs qui interviendront pour permettre à l’entreprise de développer son prototype (développeurs, conseils en protection intellectuelle, prestataires en UX/UI, prestataires réalisant des études de marché, etc.)
•  des investissements qui seront réalisés pour développer le prototype (matériel, serveurs, etc.)

Quelques « détails » à connaître

Mais ce que ne dit pas (toujours) BPIFrance c’est que ce dispositif ne fonctionne qu’à trois conditions :

• que la demande soit effectuée suffisamment tôt dans l’année car après septembre/octobre, il reste peu d’argent sur le budget annuel de BPIFrance et donc l’instruction de la BFT risque d’être repoussée en janvier de l’année suivante
• si votre budget de développement est par exemple de 60 k€, BPIFrance n’en financera au maximum que 30 k€ … Il faudra donc que vous disposiez des 30 k€ restant pour obtenir le feu vert de BPIFrance, qu’il s’agisse de fonds propres, de comptes courants d’associés bloqués, de prêts bancaires, etc..
•  BPIFrance ne verse que 70% du montant de la BFT au démarrage du projet, le solde n’étant versé qu’à la fin du programme de développement et sur la base de factures acquittées …

Le dernier point est très important car si vous avez un programme de développement dont le montant budgété est de 60 k€, comme le montant de la BFT est plafonné à 30 k€, cela signifie que BPIFrance aura calculé que son intervention sera de 50% de votre budget.

A la fin du programme, si vous avez réellement dépensé moins que ce qui était prévu, par exemple 50 k€ au lieu de 60 k€, BPIFrance va recalculer le montant de l’aide avec le taux d’intervention initial, soit 50%. Pour BPIFrance le montant de la Bourse sera donc de 25 k€ (50% de 50 k€). Or comme le montant initial versé par BPIFrance était de 21 k€ (70% de 30 k€), cela signifie que vous ne recevrez en fin de programme que 4 k€ (25 k€ - 21 k€), alors que vous vous attendiez à recevoir 9 k€ …

Un dispositif bien pratique

Ce dispositif est toutefois très intéressant pour les startups qui démarrent car, à condition de disposer de 20 ou 30 k€ de fonds (sous différentes formes) et de bien se faire accompagner pour remplir les formulaires de demande, il permet de recevoir une aide de 30 k€ dont 21 k€ sont versés rapidement.

Cela permet surtout de tester le marché et d’aller plus loin ensuite ou de pivoter sans risque important pour l’équipe fondatrice.

Bref, il ne faut pas hésiter !

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Startup et traction : marché de dupes ?

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Un des critères cher aux investisseurs est, après la qualité de l’équipe et la taille du marché, la traction … Ce mot étrange, né avec le développement des startups signifie en langue vulgaire « la capacité à attirer des clients, au-delà du cercle familial et des amis des fondateurs ». Autrement dit, lorsque la startup montre une belle traction, cela signifie que son offre commence à rencontrer son marché.

Mais, comme souvent, les apparences peuvent être trompeuses et une « belle » traction peut en réalité n’être que du vent …

Il faut penser dynamique, pas statique

Le temps est un paramètre essentiel dans une entreprise en général et dans une startup en particulier. En effet, avoir un nombre de clients n’est pas suffisant pour mesurer la capacité de la startup à gagner de nouveaux clients. Il faut surtout regarder comment ce nombre évolue dans le temps.

On comprend bien qu’une startup ayant gagné 100 clients le premier mois, 1 000 le second et 5 000 le troisième est potentiellement plus intéressante que celle qui a gagné 5 000 clients le premier mois mais qui ne progresse plus après.

Ainsi, si le nombre de clients est un des éléments clefs permettant de mesurer la performance de la startup, son évolution dans le temps est un élément encore plus important. Celui-ci doit donc être présenté de façon dynamique pour convaincre ses interlocuteurs que quelque chose est en train de se passer !

Ne pas confondre quantité et qualité

Que signifie réellement la phrase « nous avons réussi à obtenir 500 clients en 3 mois » ? Cela signifie-t-il que 500 clients qui ignoraient complètement l’existence de la startup 3 mois auparavant ont été séduits par l’offre de celle-ci au point qu’elles ont signé un contrat ? Cela signifie-t-il que les fondateurs de l’entreprise, forts d’un réseau d’entreprises ont réussi à convaincre 500 de ces entreprises d’essayer leur offre ? Cela signifie-t-il que l’incubateur dans lequel se trouve la startup leur a ouvert son carnet d’adresses ?

Bref, derrière les chiffres se cache toujours une réalité plus ou moins avouable qui, sans que cela dévalorise le travail effectué par la startup (500 clients sont toujours 500 clients !) doit être pondérée.

D’ailleurs, il serait intéressant de savoir si les investisseurs potentiels se posent ce type de question ?

N’oublions pas les maths …

En maths on apprend que par 2 points peuvent passer une infinité de courbes (je n’ai pas dit de droites). Et la courbe peut être régulière et croissante, régulière et linéaire, irrégulière, … Dit autrement, cela signifie que si on se base uniquement sur 2 chiffres (le nombre de clients au départ et le nombre de clients après un certain nombre de mois), on peut extrapoler facilement … comme on aimerait que la vérité soit.

Ainsi, en fonction des hypothèses de croissance prises, récupérer 500 nouveaux clients en 3 mois, va conduire à obtenir 500 autres clients dans les 3 mois qui suivent ou 5 000. Ce qui n’est pas la même chose.

Les chiffres extrapolés à partir des résultats obtenus doivent donc être justifiés et les hypothèses prises crédibles. Sans compter qu’il existe une limite physique qui est la taille du marché et qu’une croissance exponentielle peut amener rapidement (sur le papier) à un nombre de clients supérieur au nombre d’habitants sur terre …

Pour résumer

La traction traduit de manière chiffrée le fait qu’une startup commence à trouver son marché. Seulement, qui dit chiffre dit interprétations possibles … Sans hypothèses sérieuses et sans la mise en place d’outils de suivi permettant de mesurer précisément la progression de ces chiffres, le risque est qu’on finisse par prendre ses souhaits pour la réalité !

Et vous, comment traitez-vous les données chiffrées provenant de vos outils de suivi ?

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Faut-il être compétent pour lancer sa startup ?

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Pas plus tard que dimanche soir je regardais une vidéo de Côme Courteault de The Family intitulée « Comment créer sa startup en 48h ? ». Un des thèmes abordés était la liste des raisons, plus ou moins valables, qui empêchent les gens de se lancer à l’aventure et de créer leur startup.

Parmi ces raisons en figurait une qui était « je n’ai pas les compétences pour me lancer ». Il ne s’agit pas ici de juger de la pertinence de la réponse faite par Côme Courteault mais bien de rebondir sur cette question qui me semble assez intéressante si on veut bien se pencher dessus.

Alors, faut-il être compétent pour lancer sa startup ?

Quelques principes d’effectuation

La démarche effectuale, à l’inverse de la démarche causale, postule qu’il faut partir de ce qu’on a à sa disposition pour démarrer un projet et construire quelque chose à partir de cela. Parmi les choses qu’on a se trouvent les compétences …

Mais entendons-nous bien, avoir des compétences ne se limite pas à avoir des compétences techniques (savoir coder, savoir créer un algorithme, être un cador en mécanique, etc.). Non, on peut avoir des compétences dans différents domaines : savoir s’exprimer en public, savoir gérer des conflits, savoir fédérer des personnes autour d’un projet, etc.

Ainsi, la question qui devrait se poser n’est pas « faut-il être compétent ? », mais bien « quelles sont mes compétences ? »

Savoir c’est répéter les erreurs du passé

Cette phrase peut sembler assez radicale mais finalement, c’est ce que pensent certains tenants de la disruption. Moi le premier je clame à longueur de journée que ce ne sont pas les moines copistes qui ont inventé l’imprimerie et après tout, Jeff Bezos n’était pas libraire à l’origine.

Ainsi, avoir des compétences, traduit basiquement en « avoir des connaissances » (ce qui est un abus de langage mais toléré par les gens …) signifie être tenté de reproduire ce qu’on a appris. La raison profonde de ce comportement étant l’aversion que les gens ont à sortir de leur zone de confort.

Il est vrai que savoir comment fonctionne un système peut permettre au mieux de le faire évoluer à la marge, mais pas de le remettre complètement en cause. Ainsi, avoir des compétences dans un domaine donné peut être un frein plus qu’un atout dans une démarche entrepreneuriale.

Savoir c’est éviter les erreurs du futur

Mais avoir des compétences dans un domaine donné peut permettre de savoir comment évolue une situation donnée. Par exemple, avoir quelques compétences en comptabilité peut permettre à un porteur de projet d’éviter bien des erreurs comme par exemple confondre chiffre d’affaires et trésorerie …

Avoir des compétences dans un domaine permet également, en principe, d’anticiper certaines déconvenues. Combien de jeunes pousses disparaissent tout simplement parce qu’elles ont à leur tête des dirigeants qui ne sont pas compétents en management ou en gestion de projet …

Ne pas avoir de compétences et le savoir

La clef de la réussite est sans doute là : le problème n’est pas tant de ne pas avoir de compétences mais de savoir s’entourer de personnes qui en ont ! Bill Gates le disait déjà il y a quelques années : ce qui a fait sa réussite est qu’il a su s’entourer de personnes qui savaient bien faire ce que lui ne savait pas faire …

Ainsi, l’argument qui consiste à dire qu’on ne veut pas se lancer dans la création de sa société parce qu’on n’a pas les compétences nécessaires n’est pas recevable. Pas parce que cela peut être un frein, mais parce que d’une part chacun dispose de compétences qui peuvent s’avérer utiles au moment dit et parce que d’autre part, savoir fédérer des compétences autour de soi est la première étape du succès !

Alors, vous vous lancez quand ?

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Pour aller plus loin :

           

Pourquoi les startups meurent ?

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L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques « pépites ». Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou Take Away), d’autres encore sont des digestions (Morning).

Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash.

Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

1/ Les startups sont génétiquement programmées pour mourir !

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un Business Model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un Business Model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME « classique », soit elle ne trouve pas de Business Model rentable et elle meurt, faute de cash …

Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est qu’elle ait des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges …

Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

2/ N’oublions pas les lois de la Physique …

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance … Or l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la Physique …

Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile !

Donc, se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique.

Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’Empereur Auguste ; Hâte-toi avec lenteur !

3/ Les frais fixes sont … fixes !

Cette lapalissade cache une réalité basique que certains startupers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir « accélérer leur développement (sic) » ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte …) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont « réussi » !

Seulement, les salaires et les loyers sont parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous.

Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

4/ Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé.

Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la côte et suscitaient le respect. Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a « réussi à lever », comme si la capacité à lever des fonds était une qualité …

Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : Si vous êtes à « The Family », « Numa » et maintenant « Station F », tout va bien pour vous, sinon …

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de chose plutôt que passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais est là uniquement pour donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres … et on meurt …

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