Pourquoi les startups meurent ?

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L’actualité médiatique récente a fait état de la mort de quelques « pépites ». Certaines de ces morts sont de vrais décès (Take Eat Easy), d’autres ressemblent à une réincarnation (Save ou Take Away), d’autres encore sont des digestions (Morning).

Mais dans tous les cas, ce qui était initialement un projet magnifique, porté par une équipe qui ne voyait que le ciel comme limite à son ambition, a subi un atterrissage forcé voire un crash.

Alors que s’est-il passé ? Nous aurait-on menti et les startups seraient-elles mortelles ?

1/ Les startups sont génétiquement programmées pour mourir !

Une startup, comme le définit si bien Steve Blank, est une organisation à la recherche d’un Business Model rentable. Autrement dit, soit elle trouve un Business Model rentable et elle devient un papillon sortant de son cocon et se transforme en une PME « classique », soit elle ne trouve pas de Business Model rentable et elle meurt, faute de cash …

Car on ne le répètera jamais assez : le seul et unique moyen pour qu’une entreprise soit pérenne est qu’elle ait des clients qui paient pour la prestation ou le produit qu’elle vend, et il faut que ses revenus soient supérieurs à ses charges …

Ainsi, qu’elle sorte du statut de startup par le haut ou par le bas, l’état de startup n’est qu’un état transitoire.

2/ N’oublions pas les lois de la Physique …

Albert Einstein a postulé qu’il existait une vitesse qui ne pouvait pas être dépassée, la vitesse de la lumière. Or, lorsqu’on nous parle de croissance, les jeunes fondateurs de startups nous expliquent que grâce aux fonds qu’ils viennent de lever, ils vont pouvoir accélérer leur croissance … Or l’accélération est la dérivée de la vitesse. Autrement dit, on peut pas avoir une accélération en permanence, faute de quoi on risque de violer les lois de la Physique …

Bien entendu, il existe des relais de croissance pour passer d’un marché à un autre et ainsi continuer à croître, mais plus on croît, plus la croissance est difficile !

Donc, se fixer l’hypercroissance comme stratégie est mortifère. Plus on va croître, plus il va falloir de fonds pour financer la croissance et plus cette croissance sera lente. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder la croissance de Facebook : elle n’est pas linéaire, mais plutôt asymptotique.

Pour résumer, il ne faut jamais oublier l’adage qu’on prête à l’Empereur Auguste ; Hâte-toi avec lenteur !

3/ Les frais fixes sont … fixes !

Cette lapalissade cache une réalité basique que certains startupers semblent oublier. Sans doute victimes du syndrome du loto, l’argent qu’ils viennent de lever semble leur brûler les doigts : alors qu’ils clament haut et fort qu’ils vont pouvoir « accélérer leur développement (sic) » ils recrutent à tour de bras (violant par là-même le principe de scalabilité en vigueur dans toute startup qui se respecte …) et prennent (parfois) des bureaux dans les beaux quartiers, montrant ainsi à la communauté qu’ils ont « réussi » !

Seulement, les salaires et les loyers sont parmi les frais fixes qui pèsent le plus dans une structure encore fragile et qui n’a souvent qu’un embryon de marché. Et au moindre revers, les charges continueront de courir tandis que les revenus ne seront pas au rendez-vous.

Conséquence : à moins d’injecter de nouveaux fonds rapidement, l’entreprise entre rapidement en état de mort cérébrale.

4/ Tu as fait quelle école ?

Les paradigmes ont changé.

Il y a quelques années, lorsque deux personnes travaillaient dans une même entreprise, la conversation portait sur l’école dont ils étaient issus, les X, Mines et autres HEC avaient la côte et suscitaient le respect. Aujourd’hui peu importe l’école, ce qui compte c’est combien on a « réussi à lever », comme si la capacité à lever des fonds était une qualité …

Ce phénomène étant souvent amplifié par l’incubateur où sa startup est hébergée : Si vous êtes à « The Family », « Numa » et maintenant « Station F », tout va bien pour vous, sinon …

Bref, le risque lorsqu’on se focalise sur ce genre de chose plutôt que passer du temps sur la route à chercher des clients, est qu’on oublie l’essentiel, la raison même pour laquelle on a créé sa boîte : être profitable.

Bien entendu, ce ne sont pas les seules raisons pour lesquelles une startup meurt. C’est comme pour les accidents d’avion, il y a rarement une cause unique. Toutefois, si on perd de vue l’essentiel, à savoir qu’une entreprise est là pour avoir des clients et faire du profit et que l’arrivée d’investisseurs n’est pas une fin en soi, mais est là uniquement pour donner un coup d’accélération efficace, on passe à côté de l’essentiel.

Si on ne respecte pas ces règles de base, on ne développe pas une entreprise, mais on fait la fête en brûlant l’argent des autres … et on meurt …

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Pour aller plus loin :

           

Acquisition, Conversion, Rétention, le tiercé gagnant

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Lorsqu’on parcourt les articles consacrés aux startups, on trouve régulièrement les mots « acquisition » et « conversion », et, un peu moins fréquemment celui de « rétention ». Ces mots semblent donc faire corps avec ce milieu des startups sans qu’on sache vraiment ce qui se cache derrière.

Pourtant, ils recouvrent des notions cruciales pour l’entreprise et si vous réussissez à faire en sorte qu’ils deviennent une réalité tangible, alors votre projet va réussir.

Ces mots sont importants car ils correspondent aux étapes clefs pour obtenir des clients qui sont tellement satisfaits de votre service ou de vos produits qu’ils vont devenir des clients réguliers et qu’ils vont même devenir des porte-paroles efficaces auprès de leurs proches.

L’Acquisition

Si on voulait paraphraser un livre célèbre, on dirait : Au début il y avait un produit … Ce produit a généralement été conçu pour répondre au besoin d’un segment de clientèle déjà identifié. Mais, même si vous avez interviewé ces clients potentiels sur leurs besoins ou sur leurs attentes, vous n’avez pour le moment aucune certitude que la réponse que vous y apportez va leur convenir.

Votre travail va donc consister à acquérir ces futurs clients.

On remarquera que le mot acquisition sous-entend une notion de dépense. En d’autres termes, cela signifie que vous allez commencer par « acheter » vos premiers clients. En fait l’acquisition de clients recouvre deux réalités :

• le fait de dépenser de l’argent pour débusquer et trouver des clients : achat de publicités, création d’événements, etc.
• le fait de passer du temps à faire parler de vous et de votre produit pour trouver de nouveaux clients. On dit que le temps c’est de l’argent et c’est très vrai …

Ainsi, l’acquisition de nouveaux clients va passer par le fait de dépenser des ressources pour avoir vos premiers inscrits sur votre site, ou avoir vos premiers utilisateurs. Mais ce n’est pas parce que vous avez réussi à faire inscrire un grand nombre de personnes sur votre site web ou que beaucoup de gens sont entrés dans votre magasin qu’ils vont tous acheter quelque chose … Cette seconde étape est la conversion.

La Conversion

La conversion consiste à convertir des prospects en clients payants. Pour prendre un exemple, si vous avez un site web, convertir vos visiteurs va consister en les faire passer du stade de visiteur au stade de client.

Pour cela il existe un grand nombre de moyens, parmi lesquels se trouvent :

• avoir une offre qui correspond vraiment au besoin du client
• avoir des prix attractifs qui ne rebutent pas le client potentiel
• avoir un process de vente qui soit simple et sans piège

Le premier point est évident et a normalement été traité dans la phase d’acquisition … Mais on ne sait jamais. Peut-être les personnes sont-elles venues sur votre site juste pour voir …

Ensuite, il faut que le prix corresponde à la valeur perçue par le client. C’est sans doute le plus difficile à mettre en œuvre. En effet, la valeur de votre offre perçue par le client est beaucoup plus importante que la proposition de valeur que vous avez imaginée ; c’est à vous de faire en sorte qu’elle soit la plus importante possible.

Enfin, les clients sont volages et n’aiment pas les choses compliquées. Aussi, vous devez faire en sorte que tout le process de vente soit fluide, ou, dit autrement, qu’il n’y ait pas de friction dans le process  …

Une fois que vos prospects sont devenus des clients, vous disposez d’une première métrique qui est le taux de conversion. Cette métrique vous donne le ratio entre le nombre de clients et le nombre de prospects initiaux. En principe, ce ratio n’excède pas quelques pourcents, c’est pourquoi, si vous voulez que votre produit ou votre service soit vendu en grande quantité, vous devez acquérir un très grand nombre de prospects …

Très souvent on est tenté de s’arrêter ici, alors que ce qui est vraiment important c’est de faire le maximum pour que les clients reviennent. C’est ici qu’intervient la troisième étape : la rétention.

La Rétention

Comme son nom l’indique, cette étape consiste à essayer de retenir le client qui est déjà venu dépenser son argent chez vous. C’est une étape fondamentale car il est en principe nettement moins coûteux pour une entreprise de faire revenir des clients que d’en trouver des nouveaux.

Le premier principe est qu’un client qui revient est un client qui a été satisfait lors de son premier achat. Soit que le produit correspondait parfaitement à son attente, soit que le process de vente s’est très bien passé, ou les deux à la fois. Dans tous les cas, le client est prêt à revenir, il faut donc faire en sorte qu’il le fasse (vite) et qu’il n’aille pas voir ce qui se fait ailleurs.

Vous pouvez donc le solliciter de temps en temps pour lui rappeler que vous existez, mais le meilleur moyen est sans doute de lui faire vivre une expérience unique qui rendra son passage chez vous inoubliable ! Ainsi, si vous faites comme Zalando qui vous permet de renvoyer gratuitement le vêtement dans le mois qui suit son achat, vous contribuez non seulement à augmenter le taux de conversion (car la crainte associée au risque de réaliser un mauvais achat est annulée …) mais aussi à proposer quelque chose d’unique, surtout si vous tenez votre promesse (renvoi simple, remboursement immédiat, etc.).

La seule règle en la matière est de faire en sorte que le client soit à ce point satisfait de son achat qu’il se sente fier d’en parler autour de lui et qu’il ait envie de recommencer !

Le tiercé Acquisition-Conversion-Rétention est donc la clef de la réussite pour une entreprise et c’est la raison pour laquelle vous devez faire en sorte d’être le meilleur à chacune de ces étapes. Pour savoir si vous êtes sur la bonne voie, vous devez faire deux choses :

• mesurer concrètement votre taux de succès par le biais de métriques donnant les évolutions dans le temps du nombre de personnes acquises, converties et retenues ainsi que les ratios correspondants
• en cas de mauvais résultat sur une de ces métriques, essayer différentes solutions pour y remédier.

Il s’agit donc bien d’un tiercé gagnant mais cela réclame un travail de tous les jours. C’est seulement à cette condition que vous pourrez réussir.

Et pour vous, quelle est la recette du succès ?

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Pour aller plus loin :

           

Economiser de l’argent grâce au Growth Hacking et à l’approche Lean

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L’argent est le nerf de la guerre.

En d’autres termes, si vous venez à manquer d’argent dans votre activité, que ce soit en phase de démarrage ou lorsque vous vous lancez dans un nouveau projet, tout peut s’arrêter brutalement. Ce manque d’argent à ces instants clefs est donc une source importante de frustration et peut même vous mettre en danger.

Le premier réflexe est alors d’aller voir son banquier pour demander cet argent qui va vous permettre d’avancer. Mais la réponse qui va vous être faite est malheureusement trop classique : vous avez un succès d’estime, souvent sincère, mais cela s’arrête là. Car autant le conseiller que vous avez en face de vous peut être convaincu du bien fondé de votre projet, autant les différents comités qui suivent cette première rencontre se contentent généralement de regarder votre bilan et votre compte de résultat …

Alors comment faire pour passer cette barrière qui semble infranchissable ?

Réponse : Utiliser les effets combinés du Growth Hacking et du Lean.

Pour celles et ceux qui ne sont pas familiers avec ces notions, il suffit de savoir ceci :

• Le Growth Hacking est un ensemble de techniques qui permettent de détourner des outils existants en vue de favoriser la croissance de l’entreprise
• Le Lean est une approche qui permet de réaliser des économies en gérant son développement de manière efficace grâce à ces cycles de validation courts

Bien que ces définitions soient très simplistes, elles permettent de se rendre compte que la première approche permet de se développer à moindre coût tandis que la seconde permet d’optimiser ses ressources. Elles sont donc parfaitement complémentaires.

Le Growth Hacking

Le but n’est pas de faire une présentation détaillée du Growth Hacking mais bien de comprendre l’intérêt qu’il y a à utiliser cette approche.

L’objectif premier du Growth Hacker est la croissance. Comment augmenter sensiblement le nombre de visites sur votre site ? Comment augmenter votre taux de conversion ? Ces questions sont typiquement des questions qu’un « bon » Growth Hacker doit se poser.

Pour vous qui êtes un créateur d’entreprise ou un dirigeant, l’utilisation de ces méthodes permet in fine de créer de la traction (partie « Growth ») à moindre coût (partie « Hacking »), c’est-à-dire d’augmenter le nombre de prospects, et également de convertir tous ces prospects en clients qui veulent payer pour avoir votre produit ou bénéficier de votre service.

Sans aller jusqu’à dire que le Growth Hacking est un métier à part entière, il est certain que la maîtrise des différents outils internet est nécessaire. Par ailleurs, il s’agit d’une activité très chronophage. Vous aurez donc tout intérêt à vous adjoindre les services d’un Growth Hacker, même à temps partiel !

Le Lean

Le Lean est une approche qui consiste à développer rapidement et à moindre coût un prototype fonctionnel, le tester auprès de la population cible et de l’améliorer en fonction des retours des clients.

Il s’agit donc d’une approche qui implique les clients, ou en tout cas les personnes appartenant au segment de clientèle visé, dès le début du process. En effet, votre produit ou votre service sont censés répondre à un besoin. Or, le meilleur moyen de connaître ce besoin est bien d’aller questionner les personnes qui l’ont !

La réticence qu’ont certains chefs d’entreprise à se lancer dans une telle démarche provient du fait qu’ils ont peur qu’en parlant de leur projet autour d’eux ils se fassent voler l’idée par quelqu’un d’autre. Or cela n’arrivera pas car vous seul avez toutes les pièces du puzzle, y compris l’histoire qui a fait que vous êtes là où vous en êtes aujourd’hui.

Ce principe de cycles courts : Développement – Test – Correction permet surtout de minimiser le peu de ressources (financières) dont vous disposez car plutôt que d’investir des sommes importantes dans un produit qui ne marchera peut-être pas, vous ne passez à l’étape suivante que lorsque la précédente sera entièrement validée par de vraies personnes.

Ainsi, l’utilisation combinée des techniques de Growth Hacking et de l’approche Lean permet d’avancer vite, à moindre coût et surtout de disposer rapidement d’une validation non seulement de son produit et de son Business Model. Cependant, ce travail nécessite d’avoir effectué une révolution intellectuelle au préalable ce qui est sans doute le plus difficile …

Et vous utilisez-vous ces techniques dans votre entreprise ?

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Pourquoi certaines entreprises échouent et d’autres réussissent

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Il est une chose qui m’a toujours étonné : deux entreprises évoluant dans le même secteur d’activité, ayant la même ancienneté et donc, à peu de chose près, le même historique, voire même étant implantées dans le même bassin, peuvent avoir des destins très différents. La première va faire face à des difficultés sans nom tandis que la seconde va bien s’en sortir et se développer correctement. 

C’est donc a priori un mystère car, au départ, rien ne permet d’imaginer qu’il existera des destins différents pour ces entreprises. Elles partent toutes les deux sur la même voie pourtant, à un moment, ou à des étapes de leur développement, des choix sont faits qui vont s’avérer positifs ou négatifs après coup.

Ce qui est donc intéressant c’est de tirer des enseignements des conséquences de ces choix pour tenter de dresser un tableau des choses à faire et à ne pas faire pour que son entreprise se développe bien.

Alors, quels enseignements tirer de ces histoires d’entreprise ?

1/ Les crises n’ont pas d’impact

En fait, pour être précis, ce sont les actions prises par les dirigeants d’entreprise en période de crise qui vont conduire au bon ou au mauvais développement des entreprises. Les crises ne sont donc qu’un facteur déclencheur, le véritable impact sur l’entreprise sera la capacité du dirigeant à réagir.

C’est ici que l’étymologie du mot crise prend tout son sens : « krisis » signifie en grec ancien « filtre ». La crise est donc un filtre au travers duquel seules les entreprises suffisamment agiles et capables de s’adapter passeront.

La clef est là : les crises n’ont pas d’impact sur les entreprises qui sont capables de réagir car pour elles, il ne s’agit que du signal permettant la mise en place d’un changement de direction. En revanche, pour les entreprises qui ne sont pas en capacité de se remettre en cause, l’impact est énorme.

2/ Le passé c’est bien, le futur c’est mieux

Il est important pour une entreprise d’avoir des racines d’où elle peut tirer une culture et une histoire. Pour autant, une entreprise doit pouvoir regarder vers l’avenir et ne pas en permanence être accrochée au passé.

La première raison est que le monde évoluant, ce qui était vrai jadis ne l’est plus aujourd’hui. Ensuite, regarder vers l’avenir force à s’adapter aux changements tandis que rester le regard fixé vers le passé empêche toute évolution.

Enfin, faire référence à l’histoire de l’entreprise n’a de sens que si cette histoire a été faite de rebonds. Cela signifie que, culturellement, l’entreprise a une forte capacité à évoluer. En revanche, si on s’enorgueillit d’une certaine immobilité (on parle généralement de stabilité …), il y a des chances que l’entreprise ait une faible capacité d’adaptation.

3/ Transmettre les savoirs, mais que les savoirs

Toutes les entreprises, surtout les plus anciennes, ont accumulé des savoirs au cours de leur existence. En principe, ces savoirs se transmettent à mesure que les anciens partent et que les nouveaux arrivent.

Il est très important que cette transmission ait lieu surtout si le secteur dans lequel évolue l’entreprise nécessite un savoir-faire important. Mais ces savoirs doivent être utilisés comme un socle sur lequel des évolutions doivent avoir lieu.

Ainsi, la maîtrise de procédés ne doit pas servir à fabriquer toujours les mêmes produits, mais bien à fabriquer d’autres produits permettant le cas échéant à l’entreprise d’évoluer dans d’autres secteurs que le sien et donc d’être en capacité de développer son activité.

Si une entreprise peut utiliser son histoire et ses savoirs comme un socle pour construire une offre qui répond à un moment donné aux attentes du marché, elle pourra se développer indépendamment des crises qui secouent le monde. Elle devra pour cela être prête à évoluer au point parfois de changer complètement de domaine d’activité. 

Pour continuer à exister, une entreprise devra être capable de distinguer ce qui fait son essence de ce qui existe en apparence. C’est sans doute cette capacité qui fait que certaines entreprises échouent et que d’autres réussissent …

Et vous, comment vous situez-vous dans cette démarche ?

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Pour aller plus loin :

           

Lever 1.5 M€ en 1 an, c’est possible !

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Entendons-nous bien : tout ce qui va être dit dans ce billet n’est possible que si votre entreprise répond à ces trois critères fondamentaux : votre offre est innovante voire disruptive, il y a un marché potentiel important et votre offre a une bonne traction.

Bien sûr cela fait beaucoup de conditions, mais si on y réfléchit un peu, on se dit que finalement si quelqu’un investit dans votre entreprise c’est qu’il espère en tirer un profit à moyen ou long terme. Pour cela il est donc nécessaire que les perspectives de croissance soient là et que l’offre réponde réellement à un besoin …

Une fois que ces conditions sont réunies, il reste à se lancer à la conquête du financement. En effet, sauf si vous êtes assez aisé et que vous pouvez tout financer par vous-même, vous ne disposez généralement pas des fonds suffisants pour vous adjoindre les services de développeurs, de commerciaux, de locaux, etc.

D’autant qu’au démarrage, même si vous bénéficiez d’une forte traction, vous ne génèrerez pas de grands revenus. En tout cas ceux-ci ne seront généralement pas suffisants pour vous payer tout ce que vous aimeriez vous payer pour avancer au rythme que vous souhaitez.

Pour récolter de l’argent, disons 1.5 M€ (ce qui est une somme assez importante mais qui permet de sérieusement développer une activité), il va donc falloir agir efficacement et utiliser les différents leviers à votre disposition.

Alors, comment lever 1.5 M€ en 1 an ?

Etape 1 : amorcer la pompe

C’est bien connu, l’argent appelle l’argent. Il faut donc commencer par amorcer la pompe si vous voulez que le processus vertueux démarre.

Le plus simple est de commencer par approcher des investisseurs privés qui auront trois avantages :

• Ils vont pouvoir assez facilement vous apporter 200 à 250 k€ en s’y mettant éventuellement à plusieurs
• Ils vont certes prendre des parts dans votre entreprise, mais comme ce sont généralement des personnes disposant d’un réseau intéressant, vous pourrez en bénéficier indirectement
• Ils peuvent apporter les fonds très rapidement n’ayant généralement de comptes à rendre qu’à eux-mêmes …

Le tout est qu’ils soient séduits par votre projet et qu’ils y voient une opportunité de gagner de l’argent en quelques années.

Une fois que vous disposez de cet argent, augmentez le capital de votre entreprise à hauteur de cet investissement. Vous disposerez alors d’un haut de bilan assez sympathique qui va vous parer pour l’étape 2.

Etape 2 : utilisez les fonds publics

Des organismes comme BPIFrance sont tout à fait disposés à vous aider surtout si votre projet est réellement innovant. La limite du raisonnement est que généralement BPIFrance ne prête qu’à hauteur de 1 pour 1, c’est-à-dire que vous pourrez bénéficier d’un prêt de 100 k€ si vos fonds propres sont de 100 k€.

Cela montre tout l’intérêt qu’il y a à disposer le plus tôt possible de fonds propres élevés …

Par ailleurs, le prêt dont je parle est un prêt à taux zéro, sans caution, remboursable généralement sur 8 ans avec un différé de 3 ans. En d’autres termes, vous ne commencez à rembourser que 3 ans après avoir obtenu le prêt …

Seul bémol, ce prêt est versé en deux temps, à savoir environ 75% tout de suite et le solde à la fin du programme de Recherche Développement Innovation que vous avez dû établir pour justifier de vos besoins et qui est généralement de 18 mois … Comptez aussi le fait que BPIFrance prélève d’office 3% du montant prêté au titre des frais de dossiers …

Vous pouvez compléter ce prêt à taux zéro par d’autres prêts, ceux-ci à intérêt mais avec le même principe d’absence de caution et de différé de remboursement du capital …

Vous pouvez alors considérer que si vous avez pu obtenir environ 200 – 250 k€ lors de votre premier tour de table, vous pouvez alors récupérer le même montant auprès de BPIFrance.

Etape 3 : partez à la conquête des sommets

Fort de ces premiers fonds récoltés, vous allez en principe pouvoir commencer à vous développer sérieusement et tester votre Business Model. Le cas échéant, vous pourrez aussi le faire évoluer et éventuellement pivoter vers un Business Model plus intéressant et plus profitable.

Mettez cette phase à profit pour générer vos premiers revenus et commencer à vous structurer. Il est en effet très important de commencer cette phase de développement car ce n’est qu’à partir du moment où vous l’aurez commencée que vous pourrez aller voir de nouveaux investisseurs pour accélérer votre croissance.

En effet, au début de votre aventure, vous avez démarré puis commencé à croître, il faut désormais que vous alliez encore plus vite et plus haut.

Tout ceci nécessitant de l’argent, mais dans la mesure où vous avez commencé à faire vos preuves, vous pouvez désormais demander un peu plus et 1 M€ n’est absolument pas un objectif inatteignable.

Résumons : commencez par lever 200 – 250 k€ auprès d’investisseurs qui croient en votre projet et en son potentiel. Quelques mois après doublez cet apport par des prêts (sans caution !) auprès de BPIFrance et lorsque vous avez bien démarré et que vous avez besoin de financer votre extension, retournez voir des investisseurs pour récolter 1 M€ (ou plus selon vos besoins et votre capacité).

Vous pouvez donc récolter 1.5 M€ en 1 an si vous vous en donnez les moyens, tout cela sans banque (en considérant BPIFrance comme un investisseur) ! Alors, à vous de jouer !

Et vous, quelle est votre expérience ?

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Etes-vous uberisable ?

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Il est peu probable que lorsque Travis Kalanick et Garrett Camp ont lancé UberCab en mars 2009, devenu depuis Uber,  ils aient imaginé qu’un peu plus de cinq années plus tard non seulement le nom de leur société serait mondialement connu, mais qu’en plus ce nom serait à ce point entré dans le vocabulaire que des néologismes tels que « uberisation » ou « uberisable » seraient créés.

Uber n’est pas à l’origine de cette (r)évolution lente mais implacable qui frappe tour à tour tous les secteurs de l’économie mais est vraiment emblématique. Je me faisais la réflexion qu’il y a encore quelques années, lorsque j’allais de Bordeaux à Paris, je prenais le train puis un taxi ou le métro pour arriver dans mon hôtel. Aujourd’hui, j’utilise BlaBlaCar ou OuiCar, puis Uber ou un autre VTC et arrive chez mon hôte chez qui je dors grâce à AirBnB !

Le point commun de toutes ces entreprises est « l’uberisation » des secteurs qu’elles ont attaqués. Le Wiktionnaire nous en donne d’ailleurs une définition très claire : il s’agit de l’« Adoption d’un modèle de commerce consistant à mettre des ressources à disposition des clients depuis leur smartphone, à tout moment et sans délai. ».

Mais cette uberisation peut-elle réellement toucher tous les secteurs de l’économie ou va-t-elle se cantonner aux seuls services ?

Les entreprises du « brick and mortar » épargnées ? Pas sûr …

Votre entreprise fabrique des vérandas ou des chaussures. A priori vous vous dites qu’il n’y a pas grand-chose à craindre car cette production ne peut pas être instantanée et comme l’instantanéité est un des éléments qui caractérise l’uberisation, vous pouvez continuer à dormir tranquille …

C’est dans doute une erreur car dans tout métier il y a une partie matérielle, en l’occurrence la fabrication des vérandas et des chaussures, mais il y a également une partie immatérielle, celle des services associés.

Or, si la valeur ajoutée est actuellement dans la fabrication, au sens où c’est cette étape qui met en valeur le savoir-faire de l’entreprise, il faut bien comprendre que, à part une poignée de personnes, ce qui compte le plus pour les clients, c’est le service qui est rendu, le produit livré étant désormais considéré comme une commodité.

Cela signifie que le service prend une part de plus en plus importante or ces services sont uberisables …

Si vous n’y prenez garde le risque est donc que votre entreprise soit reléguée au statut peu enviable de simple sous-traitant réduit à fabriquer des sous-ensembles qui seront ensuite assemblés par une autre entité qui sera la véritable créatrice de valeur. C’est d’ailleurs ce qui commence à se passer avec ces diverses applications de personnalisation des produits où la valeur ajoutée de l’entreprise est dans sa capacité à assembler presque instantanément des sous-ensembles qu’elle tient en stock.

Comment gérer l’uberisation de la société ?

Je crois que la tendance actuelle est à l’uberisation de tous les secteurs de l’économie. Certains tentent de résister alors qu’il serait plus profitable pour eux de tenter de profiter de cette tendance pour repenser leur modèle économique, d’autres au contraire se lancent à corps perdu dans ce nouveau mode de consommation.

Vous devez commencer par regarder ce qui fait la vraie valeur de votre activité et déterminer dans quelle mesure elle ne peut pas être automatisée. La technologie permet en effet beaucoup de choses. La vraie chose importante est de ne jamais perdre de vue les besoins de vos clients. Car quand je parle de valeur, il s’agit avant tout de la valeur que vous apportez à vos clients, pas de celle que vous « pensez » avoir.

Ce sont donc bien ces différentes actions qui apportent de la valeur à votre offre qui doivent être uberisées. Par exemple, si vous fabriquez des produits sur mesure, vous devez tout faire pour proposer des devis en ligne qui permettent au client potentiel non seulement de savoir à n’importe quel moment et depuis n’importe où combien il devra débourser, tout cela de façon instantanée.

Ensuite, vous devrez automatiser votre chaîne de fabrication au maximum en décomposant vos produits en sous-ensembles qui pourront ensuite être assemblés rapidement, tout en gardant cette idée de sur-mesure. Le sur-mesure résultant de la combinatoire des différents sous-ensembles constitués.

Enfin, pour la livraison, il commence à arriver sur ce secteur des acteurs qui sont en train de le révolutionner associant rapidité, faibles coûts et efficacité …

En guise de conclusion, je dirais que la réponse à la question « êtes-vous uberisable » est oui à des degrés plus ou moins forts selon votre activité. Il s’agit là d’une tendance lourde qui replace les gens au centre de l’économie, vous devrez donc tout mettre en œuvre pour en être un acteur efficace. Pour cela vous devrez repenser votre façon de travailler et répondre aux attentes de vos clients en termes de rapidité et d’efficacité.

Et vous, êtes-vous prêt à uberiser votre activité ?

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Vive la crise !

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Dans la vie il y a ceux qui sont pessimistes et ceux qui sont optimistes, ceux qui voient le verre à moitié vide et ceux qui le voient à moitié plein, ceux qui voient des problèmes là où d’autres voient des opportunités …

Bref, il y a ceux pour qui la crise est une catastrophe car elle va remettre en cause leur façon de fonctionner, voire causer leur perte, et il y a ceux qui voient en la crise une opportunité extraordinaire de changer de modèle et de se développer.

Pourtant, la crise n’est pas qu’une vue de l’esprit ou qu’un concept fumeux qui décrit un état à partir de données statistiques. Elle a des effets bien visibles à commencer par un appauvrissement général et une hausse de l’épargne. Les gens ou les entreprises ayant en effet peur du lendemain préfèrent remettre à plus tard des investissements  ou des achats qu’ils jugent non vitaux.

La crise est donc essentiellement un problème de confiance en l’avenir.

Ainsi la crise induit des changements de comportement chez les consommateurs et si vous continuez à avoir la même offre qu’auparavant ou la même approche commerciale, il y a des chances que vos revenus s’en ressentent. Pour lutter efficacement contre la crise il faut donc commencer par prendre ceci en compte et adapter votre entreprise à son nouvel environnement.

1/ Faites un bilan de votre environnement

Avant de savoir où aller, il faut savoir d’où l’on part ! L’environnement dans lequel votre entreprise a évolué jusqu’à présent est en train de changer. Les besoins évoluent, les règlementations aussi. Vous devez donc commencer par faire un point de ce qui caractérise votre clientèle avant d’aller plus loin.

Ce bilan doit être fait sans concession et sans minorer les choses. Vous devez éviter d’éluder certains points au prétexte qu’ils sont déplaisants : vos produits ont un design ringard, votre façon de vendre n’est plus adaptée, votre organisation est dépassée ? Vous devez réussir à l’admettre avant d’aller plus loin.

2/ Allez voir vos clients et écoutez-les

Une fois que vous avez fait ce bilan, n’oubliez jamais que votre raison d’être est la production de biens ou de services pour vos clients. Cela signifie en clair que votre seule source de revenus ce sont vos clients et que pour maximiser vos rentrées d’argent, vous devez avoir beaucoup de clients qui sont prêts à payer cher pour avoir vos produits ou bénéficier de vos services.

Il est donc très important d’aller les voir et de les questionner sur leurs besoins, leurs attentes et si ce que vous proposez correspond à ce qu’ils veulent. Vous ne devez cependant pas vous arrêter à cela et aussi les interroger sur la façon dont ils perçoivent votre entreprise, sa communication, son image, etc..

3/ Proposez une offre qui leur convienne

Maintenant que vous savez d’où vous partez et quel est votre nouvel environnement, vous devez vous retrousser les manches et mettre en œuvre ce qu’il faut pour répondre aux attentes de vos clients.

C’est sans doute la partie la plus difficile car il va falloir convaincre « les autres » : vos partenaires, vos salariés, vos banquiers, vos investisseurs, etc.. Pour cela, il va vous falloir mettre en place des métriques claires qui vont mettre en évidence les résultats de vos actions : tout ce que vous entreprenez doit être mesurable, c’est-à-dire que vous devez être capable de savoir de manière objective si les actions que vous menez sont efficaces.

La crise est donc une opportunité extraordinaire de se remettre en cause et de changer son organisation pour l’adapter au nouveau monde qui émerge. Elle a comme caractéristique de propulser ceux qui osent sur le devant de la scène, et de faire disparaître ceux qui s’accrochent à leurs anciens modèles, alors vous savez ce qui vous reste à faire …

Et vous, quelle est votre façon de gérer la crise ?

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Si vous cherchez à adapter votre entreprise à son nouvel environnement, contactez-nous sur Creative Consulting et nous vous aiderons à mettre en place les outils nécessaires.

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