Pourquoi il faut informer ses salariés

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Très souvent, les dirigeants considèrent que leurs salariés ne doivent connaître de l’entreprise que ce qui les concerne. Ainsi, les ingénieurs sont cantonnés à la technique et au développement, les commerciaux vendent les produits ou les services, etc.. C’est en quelque sorte une version moderne du célèbre dicton : « il faut diviser pour régner ».

En fait, cela démontre surtout que très souvent, le chef d’entreprise considère que si tout le monde est informé de tout, alors cela va diluer la responsabilité entre plusieurs personnes et il y a donc un grand risque que les choses n’avancent plus, chacun attendant que l’autre agisse. L’autre crainte du chef d’entreprise est qu’il perde son aura de chef car pour lui « le savoir c’est le pouvoir » …

L’erreur de ce raisonnement est que ce n’est pas parce que tout le monde est informé de tout que tout le monde doit décider de tout. En fait, pour chaque domaine, il faut que tout le monde ait l’information, mais qu’un seul décide.

Alors, dans ce cas, pourquoi informer tout le monde ?

Il y a trois réponses à cela.

Impliquer

Tout d’abord, le fait d’être informé va renforcer l’implication. En effet, si une personne est informée des nouveaux produits, de combien l’entreprise dispose de trésorerie, de qui sont les nouveaux clients et de quels sont les produits attendus ou souhaités par les clients, alors elle aura davantage envie de se battre pour l’entreprise. Elle comprendra ainsi que ce qui est important c’est que le groupe réussisse.

A contrario, si une personne n’est pas informée, elle va se contenter de travailler dans son coin sans penser aux conséquences possibles de son travail. Les conséquences sont alors multiples selon les cas mais dans tous les cas, on n’obtiendra pas la rentabilité optimale.

Vendre

Ensuite, un salarié informé sera parfaitement au fait des enjeux de l’entreprise et sera donc capable de la « vendre » à l’extérieur. N’avez-vous jamais eu ce sentiment curieux lorsqu’un salarié d’une entreprise est incapable de vous parler d’autre chose que de son secteur ? C’est très vrai pour les entreprises qui démarrent juste car elles doivent donner l’image d’une entreprise où tout le monde s’implique et dans l’exemple ci-dessus, on a au contraire l’impression que les salariés ne font aucun effort particulier.

Ce message très négatif envoyé au monde extérieur peut s’avérer catastrophique lors de visites dans l’entreprise par des tiers ou lors de la recherche d’investisseurs extérieurs.

Créer de la valeur

Enfin, les valeurs ajoutées de chaque salarié vont s’additionner pour créer une entreprise extrêmement forte qui sera capable de relever tous les défis. Imaginez en effet une entreprise où les commerciaux sont informés des avancements des développements ou des réorganisation de la production en cours, une entreprise où les ingénieurs sont parfaitement au fait des problématiques de prix de vente des commerciaux, etc..

Dans ce genre d’entreprise, chacun va donc essayer d’améliorer non seulement son travail mais également va contribuer à améliorer celui des autres. Tout le monde sort gagnant de cette façon de procéder car chacun peut mesurer les conséquences de ses actions : l’information sert aussi à diffuser cela.

Sans enlever les responsabilités de chacun, il est fondamental que chaque salarié d’une entreprise soit informé de ce qui s’y passe, et surtout de ce qui se passe en dehors de son domaine. Cela renforce la cohésion de l’équipe, crée de la valeur et améliore l’image de l’entreprise à l’extérieur.  

Et vous, informez-vous vos salariés de tout au sein de votre entreprise ?

Si vous avez besoin de conseils ou d’un accompagnement pour mettre en place ou améliorer la communication interne dans votre entreprise, contactez-moi sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous en discutions et trouvions les moyens d’y arriver.

Pour aller plus loin :

           

Et si manager c'était rendre les choses possibles ?

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J’assistais il y a quelques jours à une conférence dont un des thèmes était la gestion de crise dans l’entreprise. Inévitablement, le sujet du management et de la façon dont le dirigeant gérait cette période délicate de la vie d’une entreprise a été abordé. Plusieurs témoignages allant dans le même sens, quelques règles simples sont apparues et il m’a semblé important de partager cette expérience.

Tout le monde sait que lorsque la crise est là, le dirigeant est seul. Il est seul car c’est à lui de prendre les bonnes décisions et rapidement. Pourtant, le risque est que cette solitude engendre une sorte d’enfermement autour de convictions ou d’a priori qui lui feront prendre la mauvaise décision.

Pourtant, ce ne sont pas les idées qui manquent dans l’entreprise et chacun a nécessairement un point de vue. Bien sûr, selon que le salarié qui donne son avis est cadre ou simple ouvrier, la vision de l’entreprise sera différente, mais il faut bien comprendre que le bon sens n’est pas l’apanage de certains mais bien de tous.

Le manager est celui qui a trois capacités qui me semblent fondamentales : écouter, synthétiser et rendre les choses possibles.

Ecouter

La première règle est donc de savoir écouter ce que tous les salariés ont à dire. Il faut écouter tous leurs avis et leurs idées. Ecouter ne signifie pas entendre car une vraie écoute permet de comprendre pleinement ce que les autres disent.

Cette façon de procéder peut toutefois dérouter les salariés qui spontanément pensent que le dirigeant de l'entreprise doit leur dire ce qu'ils doivent faire (quitte à le critiquer ensuite ...).

Synthétiser

Le rôle du manager sera alors de synthétiser toutes ces idées, de faire le tri entre celles qui sont acceptables et celles qui ne sont pas (encore) réalistes. Bref, c’est un chef d’orchestre qui  va assembler toutes ces notes pour en faire une mélodie harmonieuse.

A partir de là, l’ensemble de l’entreprise pourra bâtir une stratégie de sortie de crise où chacun aura amené sa pierre.

Rendre les choses possibles

Une fois que les idées ont été synthétisées et qu’un plan de bataille a été mis au point, le manager devra alors se mettre en position de rendre les choses possibles.

A ce jour, c’est la meilleure définition du manager que j’aie entendue.

Rendre les choses possibles c’est faire en sorte que chaque collaborateur sous sa responsabilité puisse être suffisamment créatif et autonome (seul ou en groupe) et que si des besoins apparaissent, il ait les moyens de les mettre en œuvre. En effet, le manager ne dit pas ce que son subordonné doit faire, mais lui donner les moyens de réaliser les choses.

Cela nécessite une remise en cause de l’organisation précédente et de la façon dont les personnes travaillaient ensemble car au lieu d’avoir une approche très hiérarchisée, chacun acquiert en fait une part d’autonomie. Le dirigeant et les managers intermédiaires étant là pour permettre aux idées de se réaliser.

Ce mode de management peut fonctionner en toutes occasions. Cependant, il est particulièrement pertinent en cas de crise car dans ces moments difficiles, toutes les forces de l’entreprise doivent être mobilisées et focalisées sur un seul objectif, celui de réussir.

Ainsi, si le manager dispose de ces 3 qualités que sont l’écoute, l’esprit de synthèse et la capacité de rendre les choses possibles, il va pouvoir tenir pleinement son rôle. L’entreprise ainsi gérée saura rebondir et repartir sur de bonnes bases. Car non seulement l’implication totale de tout le personnel aura permis de sauver l’entreprise, mais elle lui donnera une nouvelle dynamique et ce faisant un avantage concurrentiel certain !

Et vous, avez-vous ces capacités en tant que manager ?

Si vous avez besoin d’être accompagné pour mettre en place ce mode de management dans votre entreprise, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous en discutions.

Pour aller plus loin :

           

Sachez tenir vos engagements

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Bien que nous soyons dans un pays de droit écrit, de nombreux accords ou engagements sont oraux, basés sur la confiance réciproque. Alors que le non respect d’un contrat écrit est prévu et géré par la loi, le manquement à ses obligations dans le cadre un accord « verbal » peut avoir des conséquences parfois plus grave qu’une amende.

Voici un aperçu de ce qui peut arriver si vous ne tenez pas vos engagements en tant que chef d’entreprise.

Tenir ses engagements avec ses salariés

On peut faire des promesses : faire passer des entretiens individuels avant telle date, faire l’acquisition d’un matériel plus performant, promouvoir un salarié, etc..

On a certes coutume de dire que les promesses n’engagent que ceux qui y croient, mais si vous vous engagez en tant que chef d’entreprise auprès de vos salariés, vous avez une obligation au moins morale, sinon managériale de faire ce que vous avez dit.

En effet, lorsque vous vous engagez envers vos salariés, vous créez un lien fort qui motive de manière quasi-instantanée l’autre : une promotion, un nouveau matériel, des entretiens, toutes ces choses vont permettre au salarié de progresser, de sentir encore mieux intégré dans l’entreprise et donc d’être encore plus impliqué.

On imagine alors sans peine la conséquence d’un non respect de la parole donnée : la crédibilité personnelle du chef d’entreprise s’écroule et la motivation du salarié concerné aussi. Et pour remonter la pente, il va falloir beaucoup de temps et ne plus jamais faillir.

Tenir ses engagements avec ses fournisseurs

Il peut arriver, surtout si elle est en difficulté, qu’une entreprise ait du mal à payer ses fournisseurs à l’heure. Dans ce cas, il faut anticiper le retard de paiement et prévenir son interlocuteur que pour diverses raisons, le règlement de sa facture va être différé.

Cet exercice est cependant très compliqué à réaliser, pour deux raisons :

• on avoue implicitement à son fournisseur qu’on a des difficultés, avec le risque de propagation de l’information qui va avec
• on doit fixer une date de règlement qui soit raisonnable pour les deux parties  

Et c’est là que généralement le bât blesse. Pour faire accepter sa requête à son fournisseur, on va être tenté de minimiser l’impact de la mauvaise nouvelle. On va donc lui proposer quelque chose qu’on sait déjà ne pas pouvoir tenir ! Mais on veut lui faire plaisir …

Le problème survient donc à la seconde échéance. Si on ne peut toujours pas le payer, on perd toute crédibilité et même si la liste des excuses possibles est très longue et bien fournie, il sera très compliqué de garder la confiance de son interlocuteur. En d’autres termes, la prochaine fois, il ne sera pas possible de négocier quoi que ce soit …

On va donc se retrouver dans une situation très délicate, surtout si le fournisseur, par « représailles » bloque la livraison des produits que vous lui avez commandés !

Tenir ses engagements avec le Tribunal de Commerce

Sous ce vocable, je regroupe le Tribunal de Commerce, le mandataire judiciaire, l’administrateur judiciaire, etc.. En un mot, toutes les personnes qui sont les interlocuteurs privilégiés du dirigeant dont l’entreprise est sous procédure collective.

S’engager envers l’autorité judiciaire est un acte fort qui peut être le signe d’une personne sérieuse, fiable et maîtrisant ses dossiers. Généralement dans ce cas, les interlocuteurs du chef d’entreprise seront donc enclins à l’aider.

En revanche, s’il y a bien des personnes avec lesquelles il ne faut jamais s’engager à la légère ce sont bien elles. En effet, le fait de s’engager et de ne pas tenir ce qu’on a dit peut être perçu comme de l’amateurisme ou comme la volonté de cacher des choses. Dans les deux cas, il y a un risque élevé que la liquidation de l’entreprise soit prononcée rapidement.

Alors, quels engagements prendre ?

Dans les quelques cas qui ont été évoqués plus haut, il y a une constante : le fait de ne pas tenir ses engagements peut avoir des conséquences très importantes et mener à une situation pire que celle d’avant.

Il faut donc réfléchir à deux fois avant de prendre des engagements. Tout d’abord parce que s’engager signifie prendre acte devant témoin que des choses vont être faites. Ensuite, une fois que vous vous serez engagé(e), vous devrez suivre personnellement l'avancée des actions et tenir votre interlocuteur informé. Ainsi, ce dernier verra que vous suivez le dossier et que votre engagement est toujours valable !

Alors, si vous êtes confronté(e) à la situation où vous devez vous engager, n’hésitez pas à remettre votre décision à un peu plus tard, le temps pour vous de peser le pour et le contre et être certain(e) que vous serez en mesure de tenir vos promesses.

Et vous, avez-vous parfois tendance à vous engager à la légère ?

Si vous avez besoin de conseils pour mesurer les conséquences de décisions que vous pourriez être amené à prendre pour votre entreprise, rencontrons-nous pour en discuter. http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

3 capacités qu'un entrepreneur doit développer

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Dans le monde de l'entrepreneuriat et du marketing, tout le monde connaît Seth Godin.

Les mauvaises langues disent d'ailleurs qu'à chaque fois qu'il a une nouvelle idée, il sort un livre ... C'est peut-être vrai, mais en tout cas ses analyses sont souvent très pertinentes !

Son dernier ouvrage, The Icarus Deception: How High Will You Fly? , Seth Godin traite des capacités qu'un entrepreneur doit développer pour que son entreprise aille le plus loin (ou le plus haut ...) possible.

En effet, selon lui, beaucoup d'entrepreneurs, si ce n'est tous les entrepreneurs, ont en commun la capacité à travailler un grand nombre d'heures sans s'arrêter. Mais cela ne suffit pas toujours. Dans son ouvrage, Seth Godin a donc identifié 3 qualités complémentaires dont un entrepreneur doit disposer pour surpasser ses concurrents : combattre sa peur du changement, penser comme un artiste et connecter ce qui est déconnecté.

1) Combattre sa peur du changement

Selon Seth Godin, cette peur du changement proviendrait de la partie reptilienne de notre cerveau. Cette partie reptilienne est la base de notre cerveau et est celle qui gère nos actions primitives : fuir en cas de danger, se reproduire, etc..

Le problème est que face à des défis importants, nous avons souvent tendance à nous enfuir car au fond de nous, ces défis sont un danger. Notre instinct reptilien nous dit de quitter ce milieu dans lequel nous ne nous sentons pas à l'aise pour aller vers d'autres lieux plus paisibles où nous pourrons assouvir nos besoins primaires. Ce même instinct nous conduit naturellement à rester confortablement assis dans un environnement que nous maîtrisons avec des règles que nous connaissons.

Un entrepreneur doit donc combattre cette nature profonde et ne pas hésiter à affronter les situations les plus complexes et les plus risquées. Il doit développer cette capacité à changer et à s'adapter à toutes les situations. En quelque sorte, ne pas hésiter à s'envoler, même s'il y a un danger à trop s'approcher du soleil ...

2) Penser comme un artiste

Selon Seth Godin, nous avons tendance à nous mettre dans une de ces trois catégories de personnes : les chefs, les cuisiniers et les plongeurs (ceux qui font la plonge dans le restaurant ...).

• les chefs sont ceux qui dirigent, qui pensent et qui supervisent le tout. A eux la stratégie, à eux le choix de recruter ou de licencier les gens. Ils mènent la danse
• les cuisiniers sont ceux qui maîtrisent la technique. Ils sont plus dans la tactique et sont ceux à qui les chefs donnent les directives pour qu'ils les mettent en musique
• les plongeurs sont ceux qui font le sale boulot. Ce sont les exécutants des basses oeuvres.

Mais si les entrepreneurs ont tendance à penser qu'ils doivent nécessairement jouer un de ces rôles, Seth Godin les invite à prendre davantage de hauteur et à se mettre à penser comme un artiste.

En effet, l'artiste a en lui cette part du risque propre à l'art. Ce qu'il fait peut très bien ne pas fonctionner. Il le sait et c'est la raison pour laquelle il met tout en oeuvre pour que son projet aboutisse. Mais il pourra aussi remodeler son oeuvre pour la rendre meilleure voire parfaite à ses yeux et à ceux de son public.

Penser comme un artiste permet de s'élever et d'intégrer au projet le monde extérieur et la vision qu'il peut avoir du projet. Par opposition au chef, au cuisinier ou au plongeur qui ne font que regarder le projet, sans tenir compte de ce qui se passe à l'extérieur.

Ce n'est donc qu'en pensant comme un artiste qu'on pourra ouvrir son horizon et ainsi augmenter ses chances de succès.

3) Connecter ce qui est déconnecté

Pour Seth Godin l'époque où l'entrepreneur avait pour seul objectif de vendre ses produits en masse aux consommateurs est révolue. Aujourd'hui, le véritable enjeu est de connecter les gens.

Nous disposons de tous les moyens techniques pour le faire, mais encore faut-il avoir la capacité et la volonté à le faire. Il s'agit de volonté mais également de capacité à connecter des gens qui sont aujourd'hui déconnectés. On parle toujours des réseaux sociaux qui connectent les gens entre eux, mais il faut aller plus loin encore et réussir à connecter des personnes avec son entreprise.

Elle doit être innovante, attractive et intéressante, au sens où les personnes trouvent un intérêt fort à s'y arrêter. Il ne s'agit donc pas seulement de fournir des biens ou des services qui peuvent servir les personnes, mais bien de fournir du lien entre les personnes et l'entreprise et entre les personnes elles-mêmes.

L'entrepreneur qui a cette capacité pourra alors aller plus loin que ses concurrents car, comme pour celui qui réussit à penser comme une artiste, il pourra prendre de la hauteur et mieux appréhender ce besoin de connexion que les personnes ont.



Disposer de ces capacités : combattre sa peur du changement, penser comme un artiste et connecter ce qui est déconnecté peut finalement se résumer à avoir la capacité de prendre la hauteur pour bien comprendre les besoins réels des gens. Ces besoins réels sont aujourd'hui beaucoup plus complexes qu'il y a quelques années et la technologie permet des usages que nous n'avons pas encore fini d'explorer.

Comme le dit Seth Godin : un nouveau terrain de jeu s'ouvre à nous et nous n'en avons pas la carte.

Et vous, qu'allez-vous faire : suivre les vieilles règles ou vous envoler comme Icare ?

Pour aller plus loin :

           

5 astuces pour gérer les Fortes-Têtes

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Une entreprise est composée d'hommes et de femmes. Ceux-ci sont généralement recrutés sur des critères techniques et parfois de savoir-être, mais malgré tout les compétences techniques prédominent. Aussi, il ne faut pas s'étonner si on retrouve, dans l'ensemble des collaborateurs, différents caractères et comportements.

Ceci est encore plus vrai lorsqu'on reprend une entreprise car on dispose alors de tout un personnel qu'on n'a pas recruté soi-même et qu'on découvre donc au fil des jours.

J'avais évoqué il y a quelques temps, le cas des Perturbateurs. Je vais parler aujourd'hui des Fortes-Têtes. A priori on apprécie de disposer en interne de personnes à la forte personnalité mais si elles sont mal gérées, elles peuvent être un véritable cauchemar à gérer.

Alors, voici un petit tour d'horizon permettant de les détecter et de les contrôler.

1) Qu'est ce qu'une Forte-Tête ?

Une Forte-Tête est un collaborateur qui sait tout mieux que tout le monde et qui le fait savoir.

Si l'ambiance se dégrade au sein de l'équipe car certains disent ne plus vouloir travailler avec leur collègue, ou si lors d'une réunion il y en a un ou une qui prend sans cesse la parole pour critiquer ouvertement les choix de la direction, quitte à mettre mal à l'aise son supérieur direct, ne cherchez pas : vous êtes face à une Forte-Tête.

Le collaborateur Forte-Tête est donc une personne narcissique, souvent hautaine, rigide, hermétique à toute forme d'autorité, refusant les règles, charismatique, en permanence en conflit avec sa hiérarchie ou ses collègues.

2) A quoi reconnaît-on une Forte-Tête ?

Dans ma carrière j'en ai rencontré plusieurs et tous présentent la même caractéristique : ils entrent dans les bureaux sans frapper, ils interrompent volontiers une discussion entre leur supérieur et un de leur collègue pour donner une information qu'ils jugent importantes, etc.. Bref, ils sont invivables et causent un réel malaise autour d'eux.

En fait une Forte-Tête est une personne qui a une personnalité forte et qui cherche à s'imposer à tout prix. Cette volonté de s'imposer se fait soit en passant par le haut, c'est-à-dire en clamant haut et fort qu'il est le meilleur, soit en passant par le bas, en ne ratant pas une occasion d'humilier publiquement son supérieur hiérarchique.

C'est aussi pour cela qu'on parle d'Electron Libre car ce sont souvent des personnes impossible ou tout au moins très difficiles à gérer. Elles n'en font qu'à leur tête et le pire est qu'elles sont performantes. C'est d'ailleurs la raison de leur succès auprès de leurs collègues car elles ont (hélas pour leur hiérarchie) souvent raison. D'ailleurs, une Forte-Tête non performante ne reste pas longtemps car son responsable dispose alors de raisons objectives de s'en séparer.

Enfin, une caractéristique des Fortes-Têtes est qu'elles sont souvent douées d'un sens aigu pour appuyer là où ça fait mal. Elles sont ainsi capable de prendre publiquement à partie leur supérieur qui se trouve dans situation inconfortable de celui qui est partagé entre admettre que la Forte-Tête a raison et tenir son rôle de responsable.

3) Comment gérer une Forte-Tête ?

C'est une tâche très difficile est délicate car la Forte-Tête est une personne intelligente qui sait détecter les pièges et qui ne se laissera pas faire. Par ailleurs, selon la personnalité sous-jacente de la Forte-Tête, il faudra adapter son mode de gestion.

Il existe cependant quelques astuces et moyens pour atténuer les effets secondaires de la présence d'une Forte-Tête dans son équipe.

Astuce 1 : Prenez-les à leur propre piège
Les Fortes-Têtes sont généralement des personnes extrêmement efficaces à l'extérieur : elles écoutent leurs clients, elles savent comprendre leurs attentes, alors qu'elles rejettent tout forme de hiérarchie au sein de l'entreprise.

Confiez-leur des responsabilités à l'extérieur de l'entreprise. Cela risque certes de renforcer leur égo, mais au moins elles seront efficaces, performantes et loin de vous ...

Astuce 2 : Caressez-les dans le sens du poil
Les Fortes-Têtes se sentent supérieures aux autres ? Pas de problème. Traitez-les comme tel. Vous avez besoin de reportings, adaptez-les aux Fortes-Têtes en les impliquant dans la forme que doit prendre ce document.

Vous obtiendrez les informations que vous désirez tout en maintenant la Forte-Tête dans sa position.

Astuce 3 : Focalisez-vous sur le fond, pas sur la forme
Les Fortes-Têtes ont besoin de se sentir au-dessus de tout le monde. Elles considèrent les réunions comme inutiles, dispensez-les en. Elles considèrent les relances prospect comme sans intérêt, laissez-les agir à leur guise. En revanche, soyez ferme sur les objectifs à atteindre.

En relâchant la pression sur la forme, vous obligerez la Forte-Tête à se concentrer sur le fond.

Astuce 4 : Ne laissez jamais la Forte-Tête sur une défaite
Si lors d'une réunion, la Forte-Tête se comporte mal, parlant avec ses voisins, interrompant l'orateur, etc. n'hésitez pas à le recadrer en douceur. En lui rappelant les objectifs et les règles du jeu de la réunion. Proposez-lui un temps de parole à la fin de vos explications, etc..

En revanche, après la réunion, refaites un point en privé. La Forte-Tête est souvent un affectif et le fait d'avoir des discussions informelles à part permet souvent d'obtenir beaucoup plus qu'un affrontement frontal et public.

Astuce 5 : Ne laissez aucun incident sans suite
A chaque incident, il faut réagir. Sinon les rancoeurs risquent de s'accumuler ce qui est mauvais pour tout le monde. Mais adaptez la réaction à la nature de l'incident et réagissez avec fermeté sur le comportement et pas sur la personne. Enfin, trouvez les points positifs qui se dégagent de l'incident pour contrebalancer les points négatifs. Cela montrera que vous savez faire preuve d'objectivité.


Pour résumer, on comprend donc que les Fortes-Têtes, même si elles sont très complexes à gérer peuvent être traitées correctement par le manager, en suivant ces deux règles de base : ne jamais céder sur le fond, préférer les discussions informelles aux affrontements publics.


Et vous, avez-vous à traiter des Fortes-Têtes dans vos entreprises ? 

Pour aller plus loin :

           

Comment vendre efficacement la nécessité de changement ?

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Lorsqu'on parle de changement, c'est souvent parce qu'il y a une nécessité d'évoluer et de se remettre en cause face à des marchés plus fermés ou une concurrence plus forte. On constate d'ailleurs que les entreprises qui ne sont pas dans le déni de réalité et qui mettent en place des actions de changement ont de plus grandes chances de s'en sortir que les autres.

Le problème est que le changement ne se décrète pas, mais doit être vécu par l'ensemble des salariés de l'entreprise si on veut qu'il soit réellement efficace. Or le changement fait peur. Sans tomber dans l'excès, on peut toutefois dire que la mise en place du changement dans l'entreprise réveille chez certain la peur ancestrale de la mort.

Pour éviter cela et surtout emporter l'adhésion de tous (ou en tout cas de la très large majorité), il est nécessaire de montrer à chacun qu'il a plus à gagner personnellement au changement qu'à y perdre. Cela va donc commencer par bien faire comprendre à chacun qu'il y a une nécessité vitale de changer, puis que chacun pourra profiter de cette action pour progresser, que c'est l'occasion unique pour expérimenter de nouveaux modes de travail et surtout que chacun pourra désormais être un élément actif de l'entreprise renouvelée.

1) Chacun doit bien comprendre les enjeux

Tout le monde sait que pour qu'un fait soit accepté il faut qu'il soit relayé par une autorité, par une personne ou une entité en qui on a confiance.
Cela explique pourquoi, dans certains cas, lorsque la direction d'une entreprise justifie certains changements par une situation dégradée à l'extérieur de l'entreprise ou une agressivité plus importante des concurrents, elle peut être soupçonnée d'utiliser ces arguments de façon opportuniste pour, en réalité, faire passer certaines mesures en interne.

C'est la raison pour laquelle, il faut impérativement que l'ensemble des collaborateurs ait une connaissance objective de ce qui se passe à l'extérieur de l'entreprise pour le croire et, par suite, accepter le changement.
Pour cela il faut communiquer de manière très importante sur les retours des clients pour montrer par exemple que leurs attentes sont en fait différentes de la perception que les collaborateurs en ont. Il faut aussi communiquer sur les marchés gagnés par les concurrents et les raisons qui ont conduit les clients à les choisir plutôt que votre entreprise.

Pour résumer, il faut que les collaborateurs disposent de toutes les informations, les plus objectives possibles pour leur faire prendre conscience que le changement est nécessaire et que ce n'est pas une lubie de la direction de l'entreprise. 

2) Chacun pourra en profiter pour progresser

Qui dit changement, dit nouvelle organisation, nouvelles responsabilités, nouveaux outils ou encore nouveaux process.
Pour que le changement qui est mis en place soit efficace, il faut que les personnes qui vont le subir soient formées. Il s'agit donc là d'une opportunité unique pour progresser en compétences.

Souvent, les gens ont peur du changement car cela signifie pour eux aller vers l'inconnu. Mais si l'inconnu en question est bien bordé et balisé, cela revient à ne plus le laisser inconnu, mais seulement inexeploré. Un peu comme dans ces jeux vidéo où on a des zones qui restent invisibles tant qu'on n'a pas passé certaines étapes mais qui ensuite deviennent visibles mais restent à explorer.

Le but du management est donc de montrer aux collaborateurs réticents (car ils ont en fait peur de l'inconnu du changement) qu'ils ont un réel intérêt à aller vers la nouvelle voie choisie car cela va leur permettre d'accroître leur champ de compétences.

3) Chacun pourra expérimenter de nouveaux modes de travail

L'avantage avec la mise en place du changement c'est que ces zones non explorées sont également vierges. Elles sont certes bordées et cadrées mais tout ou presque reste à faire au milieu ! Il y a donc une réelle opportunité pour les collaborateurs de proposer de mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement.

La tâche du management intermédiaire sera donc de voir dans quelle mesure ces nouveaux modes de fonctionnement vont dans le sens du changement attendu. Mais ce qui vaut pour les collaborateurs de base vaut également pour l'encadrement intermédiaire qui peut en profiter pour repenser sa façon de gérer ses équipes et la relation qu'il a avec la direction.

Là encore, on a donc davantage de points positifs que de points négatifs, encore faut-il clairement l'énoncer auprès des personnes concernées.

4) Chacun sera désormais un élément actif de l'entreprise

Au final, ce qui va changer, c'est que chacun deviendra un élément actif de la nouvelle organisation. Non seulement parce que les actions de formation auront fait progresser intellectuellement l'ensemble des collaborateurs, mais également parce que leur implication sera plus importante en tant qu'ils auront participé activement à la mise en place des nouveaux schémas relationnels au sein de l'entreprise.

C'est de plus le meilleur moyen de montrer à chacun que le changement a été bénéfique car la comparaison avec ce qui se faisait avant est toujours possible. Il faudra d'ailleurs communiquer sur la progression qui s'est opérée.

Cela prépare aussi l'entreprise à des changements futurs car les collaborateurs pourront concrètement se rendre compte qu'il a eu des effets très positifs à tous points de vue. Ce qui montre qu'en impliquant les personnes et en communiquant fortement sur les motivations qui président à la mise en place du changement, on augmente très sérieusement les chances de réussite de sa mise en place.


Et vous, quelle est votre expérience de la mise en place du changement dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 

           

Les grandes entreprises, incubateurs malgré elles !

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La plupart du temps, les entrepreneurs ont démarré leur projet au sein de l'entreprise dans laquelle ils travaillaient avant de se lancer à l'aventure. Il y a selon moi deux raisons principales à cela.

Tout d'abord, les entrepreneurs en herbe sont souvent des personnes frustrées et mal gérées par leur hiérarchie. Ils ont des idées, envie de faire bouger les choses mais un poids invisible mais pourtant bien réel les empêche de s'épanouir.
Ensuite, lorsqu'on a un statut de salarié, il est très facile de se trouver du temps le soir ou les week-ends pour travailler à son projet personnel. En effet, à part certains salariés évoluant dans les hautes sphères des grands groupes, la plupart des collaborateurs d'une entreprise n'ont pas à ramener de travail à la maison.

Mais pour autant, est-ce que ces entrepreneurs qui auront pu faire naître leur projet au chaud et dans un environnement a priori favorable réussissent-ils ? Là est toute la question.

1) Les effets positifs

Le premier effet que l'on peut considérer comme positif est que le futur entrepreneur ne voudra sûrement pas reproduire les erreurs de management dont il aura été victime. C'est le cas classique de ceux qui disent : "si ça avait été moi, j'aurais fait différemment ...". Certes, lorsqu'on est aux manettes on se rend rapidement compte qu'on ne peut pas tout faire, mais quand même. On note chez les néo-entrepreneurs une volonté réelle d'innover dans la gouvernance de leur entreprise par rapport à ce qu'ils ont connu avant.

Ensuite, on constate que les entreprises nouvellement créées par ces personnes sont beaucoup moins conservatrices dans leurs attitudes. Pas de plafond de verre empêchant les femmes d'atteindre des responsabilités et des revenus élevés, pas de discrimination à l'embauche, etc. Par ailleurs, cette façon de pratiquer l'entreprise attire souvent des talents assez atypiques qui n'auraient peut-être pas trouvé leur place dans des grands groupes.

Enfin, et de manière très pratique, créer une entreprise signifie normalement créer des emplois. A l'heure où les chiffres du chômage font peur, il s'agit là d'une solution qui a le mérite de proposer des solutions concrètes et a priori beaucoup plus pérennes que des emplois aidés. Là où le salarié ne peut pas développer son projet qui permettrait à l'entreprise qui l'emploie de recruter des personnes, l'entrepreneur qui se lance peut agir.

2) Les effets négatifs

On constate malheureusement que la durée moyenne de vie d'une entreprise nouvellement créée est assez faible. Cela est souvent dû à des problèmes de trésorerie car le problème lorsqu'on vient d'un grand groupe, est que l'on a pris l'habitude de travailler dans un environnement à trésorerie "infinie". Aussi, lorsqu'on se lance il faut bien garder en tête que la trésorerie est un si ce n'est le point à surveiller de près.

Par ailleurs, il faut se poser la question suivante : si je n'étais pas compris ni apprécié à ma juste valeur de ma hiérarchie, suis-je pour autant capable de comprendre et d'apprécier la valeur de ceux qui m'entourent désormais ? Il ne faut pas être réducteur et considérer que ceux qui avaient un problème avec leur hiérarchie ne sauront pas gérer une équipe, mais il faut être vigilant sur ce point.

Enfin, un point important à ne pas oublier est que très souvent une entreprise marche et un projet aboutit parce qu'il est géré par un trio magique : l'entrepreneur - le manager - le technicien.
L'entrepreneur fixe les grandes lignes et donne la vision, le manager organise la vision en actions mesurables et le technicien résout les problèmes opérationnels.
Dans les grands groupes, il y a généralement tous ces profils et c'est la raison pour laquelle les projets peuvent fonctionner. En revanche, lorsque l'entrepreneur se lance dans son projet, il est seul. Il faut donc très rapidement qu'il se fasse entourer s'il veut réussir.


Pour conclure, on peut donc dire que si les grandes sociétés sont potentiellement des incubateurs très intéressants, il ne faut jamais oublier que l'entrepreneur qui prend son envol doit auparavant s'être assuré de quelques fondamentaux s'il ne veut pas s'écraser sur le sol, mais au contraire aller loin et essaimer !

Et vous, avez-vous créé votre projet d'entreprise au sein d'un groupe où vous étiez salarié ?

Pour aller plus loin :