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Si la réponse concernant l'organisation actuelle de votre entreprise à la question "qui fait quoi ?" est "n'importe qui fait n'importe quoi !" il est temps de s'inquiéter ...
En effet une entreprise ne peut être efficace que si l'ensemble de ses forces sont utilisées de manière optimales et dans la même direction.
Il se peut que le diagnostic qui est posé et qui conduit au constat alarmant de l'introduction à cet article soit réalisé dans sa propre entreprise que l'on gère depuis des années, mais il se peut aussi qu'il concerne une entreprise que l'on vient de reprendre.
Dans tous les cas, il faut agir rapidement, si on ne veut pas voir son entreprise disparaître.
Une entreprise est comme un être vivant. Elle a besoin que certaines fonctions soient réalisées pour vivre et croître. Il existe aussi d'autres fonctions secondaires, qu'il ne faut pas négliger car elles peuvent être secondaires aujourd'hui mais devenir vitales demain.
L'analyse des fonctions de l'entreprise conduit à la rédaction d'un rapport qui donne pour chaque fonction, les flux entrants et les flux sortants.
Par exemple, pour les achats, les flux entrants seront :
Ce rapport permet de mettre en évidence les points forts et les points faibles de l'entreprise. En effet, une fois que l'analyse fonctionnelle a été réalisée, on peut mettre en évidence les "trous" ou les "redondances". Par exemple on va réaliser que bien qu'il le faudrait, on ne négocie jamais des conditions de règlement des fournisseurs. A l'inverse, on pourra constater que dans le fonctionnement actuel, deux services demandent des prix aux fournisseurs.
Une fois que le diagnostic fonctionnel a été posé, il faut poser dessus un calque "poste".
Là encore, le travail doit être fait en double.
La première version est l'existant : "qui fait quoi ?" et la seconde est "qui devrait faire quoi ?".
On tombe alors dans une problématique parfois simple à résoudre, mais souvent complexe. En effet, dans mon article "la gestion du changement dans les organisations", j'expliquais que le véritable problème se posait sur l'impact que le changement avait sur les individus.
En effet, les personnes sont attachées à une certaine routine et il est parfois très délicat de leur faire changer leurs habitudes.
Pourtant, il faut passer par cette étape si on veut faire coller l'organisation de l'entreprise avec les fonctions qu'elle doit remplir pour être efficace.
Un autre cas se pose si on constate qu'il manque une personne pour remplir une fonction. Dans ce cas, deux solutions :
Enfin, il se peut que l'on découvre qu'une personne réalise une ou des fonctions qui ne sont absolument pas vitales pour l'entreprise (lire à ce sujet l'excellent livre de Xavier Tedeschi : Et moi, je fais quoi ? Plaidoyer pour une saine restructuration
). Dans le cas, il faut s'assurer qu'elle n'a pas un rôle "hors fonctions", comme décrit dans mon article "3 solutions pour ne pas se tromper de cible ...". En effet, on peut :
Une fois que ce travail de réorganisation a été effectué, il faut passer à la dernière étape et donner vie à cette nouvelle entreprise.
Pour cela, il va falloir que la direction s'implique fortement en communiquant sur les raisons et la finalité de cette nouvelle organisation, que l'on explique à chacun son nouveau rôle en impliquant les personnes. Bref, il faut communiquer, toujours et encore.
Certains ajustements seront sans doute nécessaires car certaines fonctions devront être complétées ou modifiées en fonction de la réalité du terrain.
Et puis, cette communication interne très forte qui doit permettre au dirigeant de motiver ses troupes (voir à ce sujet l'article "motiver ses troupes pour gagner !") doit être accompagnée d'une communication vers l'extérieur.
En effet, une entreprise ne peut pas exister sans client, il est donc nécessaire d'informer ses clients et ses fournisseurs qu'une nouvelle organisation est en place et (qu'éventuellement) qu'ils ont de nouveaux interlocuteurs. Il faut évidemment être très attentif aux retours de ces entités extérieures car elles doivent savoir que leurs demandes ou leurs interrogations seront prises en compte.
Pour conclure, on peut dire que tout ceci est vrai pour un dirigeant qui souhaite adapter son entreprise aux défis qui l'attendent dans l'avenir, mais c'est surtout vrai pour un dirigeant qui vient de reprendre une entreprise qui a connu des difficultés dans le passé.
En effet, dans ce dernier cas, un diagnostic permettra de déterminer les raisons pour lesquelles l'entreprise a eu ses difficultés, mais surtout, une restructuration qui se basera sur une bonne analyse permettra de redonner confiance aux collaborateurs et aux clients et fournisseurs.
Et vous, avez-vous pensé à restructurer votre entreprise ?
Pour aller plus loin :
En effet une entreprise ne peut être efficace que si l'ensemble de ses forces sont utilisées de manière optimales et dans la même direction.
Il se peut que le diagnostic qui est posé et qui conduit au constat alarmant de l'introduction à cet article soit réalisé dans sa propre entreprise que l'on gère depuis des années, mais il se peut aussi qu'il concerne une entreprise que l'on vient de reprendre.
Dans tous les cas, il faut agir rapidement, si on ne veut pas voir son entreprise disparaître.
1) Réaliser une analyse fonctionnelle de l'entreprise
Une analyse fonctionnelle signifie en fait découper l'entreprise en fonctions unitaires comme les achats, la facturation, etc..Une entreprise est comme un être vivant. Elle a besoin que certaines fonctions soient réalisées pour vivre et croître. Il existe aussi d'autres fonctions secondaires, qu'il ne faut pas négliger car elles peuvent être secondaires aujourd'hui mais devenir vitales demain.
L'analyse des fonctions de l'entreprise conduit à la rédaction d'un rapport qui donne pour chaque fonction, les flux entrants et les flux sortants.
Par exemple, pour les achats, les flux entrants seront :
- les besoins de la fabrication
- les grilles tarifaires des fournisseurs
- les conditions de règlement des fournisseurs
- les délais de livraison
- les stocks mini
- etc.
- les prix d'achat par matière
- les nouvelles conditions de règlement
- les nouveaux délais de livraison
- etc.
Ce rapport permet de mettre en évidence les points forts et les points faibles de l'entreprise. En effet, une fois que l'analyse fonctionnelle a été réalisée, on peut mettre en évidence les "trous" ou les "redondances". Par exemple on va réaliser que bien qu'il le faudrait, on ne négocie jamais des conditions de règlement des fournisseurs. A l'inverse, on pourra constater que dans le fonctionnement actuel, deux services demandent des prix aux fournisseurs.
Une fois que le diagnostic fonctionnel a été posé, il faut poser dessus un calque "poste".
2) Définir les couples fonctions/postes
Les fonctions sont, comme dans un corps humain, l'alimentation, la digestion, la vision, etc. En revanche, pour réaliser les fonctions définies plus haut, il faut des organes, c'est-à-dire dans le cas de l'entreprise, des postes ou des personnes.Là encore, le travail doit être fait en double.
La première version est l'existant : "qui fait quoi ?" et la seconde est "qui devrait faire quoi ?".
On tombe alors dans une problématique parfois simple à résoudre, mais souvent complexe. En effet, dans mon article "la gestion du changement dans les organisations", j'expliquais que le véritable problème se posait sur l'impact que le changement avait sur les individus.
En effet, les personnes sont attachées à une certaine routine et il est parfois très délicat de leur faire changer leurs habitudes.
Pourtant, il faut passer par cette étape si on veut faire coller l'organisation de l'entreprise avec les fonctions qu'elle doit remplir pour être efficace.
Un autre cas se pose si on constate qu'il manque une personne pour remplir une fonction. Dans ce cas, deux solutions :
- soit on embauche une personne pour réaliser cette fonction, mais pour cela il faut s'assurer que cela a un sens économique
- soit on fait exécuter cette fonction par une personne existant déjà dans l'entreprise. On est donc ramené à la problématique de la gestion du changement.
Enfin, il se peut que l'on découvre qu'une personne réalise une ou des fonctions qui ne sont absolument pas vitales pour l'entreprise (lire à ce sujet l'excellent livre de Xavier Tedeschi : Et moi, je fais quoi ? Plaidoyer pour une saine restructuration
). Dans le cas, il faut s'assurer qu'elle n'a pas un rôle "hors fonctions", comme décrit dans mon article "3 solutions pour ne pas se tromper de cible ...". En effet, on peut :- soit garder cette personne à son poste, même si elle ne répond pas à des fonctions vitales de la structure, mais qu'elle a pourtant une fonction de cohésion
- soit se séparer de cette personne
- soit lui faire exécuter d'autres fonctions
Une fois que ce travail de réorganisation a été effectué, il faut passer à la dernière étape et donner vie à cette nouvelle entreprise.
3) Donner un souffle nouveau à l'entreprise
Une fois que tout est en place, au moins sur le papier, que la nouvelle organisation est en place et que les personnes concernées sont informées, formées et prêtes à l'action, il va falloir animer ce nouveau corps.Pour cela, il va falloir que la direction s'implique fortement en communiquant sur les raisons et la finalité de cette nouvelle organisation, que l'on explique à chacun son nouveau rôle en impliquant les personnes. Bref, il faut communiquer, toujours et encore.
Certains ajustements seront sans doute nécessaires car certaines fonctions devront être complétées ou modifiées en fonction de la réalité du terrain.
Et puis, cette communication interne très forte qui doit permettre au dirigeant de motiver ses troupes (voir à ce sujet l'article "motiver ses troupes pour gagner !") doit être accompagnée d'une communication vers l'extérieur.
En effet, une entreprise ne peut pas exister sans client, il est donc nécessaire d'informer ses clients et ses fournisseurs qu'une nouvelle organisation est en place et (qu'éventuellement) qu'ils ont de nouveaux interlocuteurs. Il faut évidemment être très attentif aux retours de ces entités extérieures car elles doivent savoir que leurs demandes ou leurs interrogations seront prises en compte.
Pour conclure, on peut dire que tout ceci est vrai pour un dirigeant qui souhaite adapter son entreprise aux défis qui l'attendent dans l'avenir, mais c'est surtout vrai pour un dirigeant qui vient de reprendre une entreprise qui a connu des difficultés dans le passé.
En effet, dans ce dernier cas, un diagnostic permettra de déterminer les raisons pour lesquelles l'entreprise a eu ses difficultés, mais surtout, une restructuration qui se basera sur une bonne analyse permettra de redonner confiance aux collaborateurs et aux clients et fournisseurs.
Et vous, avez-vous pensé à restructurer votre entreprise ?
Pour aller plus loin :
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