Comment bien évaluer le prix d’un consultant

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Vous avez besoin d’une expertise particulière pour votre entreprise ? Vous avez besoin d’un accompagnement ponctuel car vous avez quelques actions ciblées à réaliser dans votre entreprise ? Pour cela vous avez dans l’idée de prendre un consultant indépendant spécialisé dans le domaine qui vous intéresse, et vous avez raison.

Cependant, une fois que vous avez décidé de faire appel à un conseil extérieur et que vous avez une idée des missions que vous souhaitez lui confier il reste à savoir combien tout cela va vous coûter. Les offres étant très diverses, il est difficile de savoir exactement combien peut valoir une prestation de cette nature.

Pourtant, il existe des critères qui vous permettront d’y voir plus clair.

Tout dépend de la durée

La première chose à prendre en ligne de compte est la durée de la mission. En principe, plus la mission sera longue, plus le taux journalier sera faible. En effet, si une mission doit durer plusieurs semaines, voire quelques mois, il est naturel que le taux journalier que le consultant va vous facturer soit plus faible que s’il s’agit d’une mission de 2 jours.

Quelle est la nature de la mission

S’il s’agit d’une mission simple au sens où elle ne nécessite pas une expertise particulière, mais que vous souhaitez faire appel à un consultant extérieur parce que vous manquez de temps ou de ressources en interne, cela vous coûtera en principe moins cher que si vous rechercher une personne avec une expertise très pointue dans domaine.

En fait, ce n’est que l’application du principe connu qui dit que ce qui est rare est cher …

Le périmètre de la mission

Si la mission confiée au consultant consiste à auditer un secteur de votre entreprise et de vous fournir une synthèse sous la forme d’une présentation PowerPoint, vous comprenez bien que cela est différent d’une mission assortie d’un rapport définissant dans le détail un plan d’actions, avec un éventuel suivi à la clef.

La question clef dans ce genre de prestation est : quels sont les livrables ?

Plus ils sont complets, plus la mission risquera de vous coûter cher car il y aura ensuite un travail de rédaction non négligeable.

Les à-côtés

A l’instar des contrats d’assurance, il faut bien lire toutes les lignes de l’offre de mission que le consultant va vous envoyer. En effet, il est fréquent que le consultant vous facture, outre les honoraires correspondant à la mission proprement  dite, les frais liés à cette mission : hébergement, repas, trajets, etc..

Sans que ces différents frais ne dépassent les honoraires de la mission, ils peuvent finir par représenter une certaine somme qu’il vaut mieux avoir en tête avant de signer la lettre de mission …

Alors, combien ça coûte ?

Comme je l’ai indiqué plus haut, il y a un grand nombre de paramètres à prendre en ligne de compte pour déterminer combien un consultant va vous coûter.

Cependant, pour des missions « classiques » de consultant : audit sur votre organisation, étude préalable au lancement d’un nouveau produit, etc.., vous pouvez avoir en tête un prix allant de 1 000 € à 500 € par jour, une facturation de 1 000 € par jour pouvant se comprendre pour une mission de haut niveau sur 1 ou 2 jours, tandis qu’une facturation de l’ordre de 500 € par jour peut s’entendre pour des missions de plusieurs semaines dans des domaines d’intervention classiques comme ceux cités précédemment.

En fait, le meilleur moyen pour vous de déterminer le budget que vous êtes prêt à consacrer à ce type d’intervention est de calculer combien vous coûterait le ou les salariés que vous affecteriez à ce genre de travail, avec une majoration liée au fait que vous ne payez le consultant que le temps de sa mission, c’est-à-dire concrètement pour vous : pas de salarié à payer en permanence, pas de risque prud’homal, etc.

Ainsi, si vous avez prévu une mission qui durera environ 2 mois, que vous pensiez affecter l’équivalent d’une personne et demi dessus et que ces ressources internes vous coûtent environ 6 000 € par mois, cela vous aurait coûté 6 000 x 1.5 x 2 = 18 000 €. Si le consultant que vous avez contacté pour faire ce travail vous propose une mission de 2 mois avec un taux journalier de 500 € par jour, cela vous coûtera 500 x 5 x 8 = 20 000 €.

Ce montant est légèrement supérieur à celui que celui que vous auriez dû dépenser en interne mais :

• une fois la mission terminée, le consultant ne vous coûtera plus rien, ce qui n’est pas le cas de vos salariés
• les salariés que vous auriez affectés à ce travail sont disponibles pour des tâches plus productives au sens où elles peuvent générer du CA à courte terme
• si la mission doit conduire à la réalisation d’économies, vous pouvez aussi négocier avec votre consultant le fait qu’il indexe une partie de sa facturation sur les économies qu’il vous permettra de réaliser …   

Prendre un consultant est une bonne idée pour réaliser dans l’entreprise des missions ponctuelles et ciblées. Vous ne devez cependant pas raisonner uniquement en termes de dépenses, mais voir cette mission comme un investissement qui a certes un coût mais qui va permettre à votre entreprise d’être plus profitable à l’avenir.

Alors, êtes-vous prêt à vous faire accompagner ?

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Pour aller plus loin :

           

Du conseil à l’accompagnement

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Dans une entreprise il y a schématiquement deux familles de fonctions, les fonctions opérationnelles et les fonctions support. Or, dans les PME et les TPE, les fonctions opérationnelles sont généralement exécutées par le dirigeant et son encadrement car l’encadrement de ce type d’entreprise est essentiellement technique.

Il reste donc les fonctions support qui devraient être réalisées par le dirigeant, mais qui, en pratique ne le sont par personne ou du moins le sont de manière suffisamment épisodique pour qu’on puisse considérer que personne ne s’en occupe réellement.

Le problème est que parmi les fonctions support, on trouve ce qui concerne la gestion du personnel (RH), l’administratif et le financier, le contrôle de gestion, etc.. Quand on sait que beaucoup de condamnations aux prud’hommes pourraient être évitées si l’entreprise disposait d’une gestion de ses ressources humaines rigoureuse et respectueuse de la loi, quand on sait que bien des entreprises ne rentreraient pas en procédure collective si elles avaient disposé de tableaux de bord efficaces, on se dit que les entreprises, même de petite taille, devraient s’offrir les services de personnes réalisant ces fonctions support.

Dans le même temps, on se rend compte que les grands groupes, les ETI ou les grosses PME disposent de ces fonctions en interne car cela est nécessaire à leur survie.

La question est simple : ne pourrait-on pas appliquer un facteur d’échelle sur ces fonctions pour que même les TPE de 2 ou 3 salariés puissent en bénéficier ? En d’autres termes, là où il faut une personne à plein temps pour gérer les ressources humaines dans une ETI, quelques heures dans le mois ne suffiraient-elles pas dans la TPE citée plus haut en exemple ?

Je pense que la réponse est oui car non seulement cela permettrait de résoudre bien des problèmes dans ces petites entreprises, mais en plus cela redonnerait un second souffle aux métiers du conseil.

En effet, le métier de conseil est devenu une sorte de boîte à outils avec des solutions toutes prêtes et auxquelles les clients doivent s’adapter. En d’autres termes, on applique des recettes éprouvées dans des entreprises cependant différentes, mais qui devront s’adapter pour coller au mieux à ladite recette.

A l’inverse, en appliquant le principe qui consiste à trouver des solutions qui résolvent les problèmes des clients, on disposerait alors de personnes qui pourraient accompagner ponctuellement, et en tout cas pas à plein temps (ce qui serait à la fois inutile et beaucoup trop coûteux), les petites entreprises en s’occupant de leurs fonctions support.

Seulement, il faut changer le mode de fonctionnement des consultants, les rendant plus proches des clients et les accompagnant davantage qu’ils ne les conseillent. La différence peut paraître subtile, mais en réalité elle est importante.

Etre le conseil d’une entreprise c’est donner des conseils sur la façon dont elle doit s’adapter pour être conforme aux normes applicables, sans forcément inscrire ses conseils dans le long terme. Par exemple, un avocat va conseiller son client pour lui dire ce qu’il peut faire ou pas en termes de droit du travail, charge ensuite à l’entreprise de s’adapter.

En revanche, accompagner une entreprise permet d’aller plus loin car, s’il y a également une partie de conseil, il y a une notion de durée induite par l’accompagnement. Celui qui accompagne le dirigeant dans sa fonction RH par exemple, ne va pas se contenter de dire qu’il faut suivre telle procédure pour licencier telle personne, mais va chercher à adapter l’organisation de l’entreprise en intervenant dans la politique de formation, de recrutement ou de suivi des personnes pour faire en sorte que les choses aillent mieux globalement.

En procédant comme suit, on n’externalise plus les fonctions support, mais on les internalise en adaptant seulement leur importance à la taille et donc aux besoins de l’entreprise. De ce fait, l’entreprise peut disposer du même niveau de compétences qu’une entreprise plus importante, avec des coûts adaptés à sa taille. Cette approche permettant par ailleurs de faire évoluer le métier de consultant, ce qui n’est pas un mal …

Et vous, seriez-vous prêt à internaliser dans ces conditions ces fonctions support dans votre entreprise ?

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Pour aller plus loin :

           

Comment se faire aider face aux prud’hommes ?

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Lorsqu’une entreprise doit faire face à un salarié qui l’attaque devant le Conseil des Prud’hommes, elle doit commencer par prendre un avocat car non seulement elle n’aura pas le temps de préparer sa défense seule, mais en plus elle va se retrouver confrontée à l’avocat de son adversaire qui risque de la noyer de termes juridiques.

Le souci est que l’avocat va commencer par demander au chef d’entreprise de lui fournir toutes les justifications  qu’il jugera utiles pour bâtir sa défense. Par exemple, dans le cas d’une demande concernant des heures supplémentaires non payées, l’employeur devra fournir des documents attestant soit que les heures ont bien été payées, soit que les heures en question n’ont jamais été effectuées. C’est un souci car le chef d’entreprise se croyait « débarrassé » de ce fardeau alors qu’il doit en réalité fournir un travail assez important.

Ce travail est d’autant plus important que surgit alors le choc culturel entre le monde de l’entreprise et celui du droit. Les avocats sont des juristes et raisonnent comme tels, c’est-à-dire qu’ils vont partir d’éléments concrets et bâtir à partir de ceux-ci un argumentaire en droit. Or, dans le même temps, le chef d’entreprise va tenter de se justifier, avec ses mots et surtout avec sa culture qui est non pas basée sur le droit, mais sur une pratique technique.

Lorsque de telles affaires arrivent devant les Conseils de Prud’hommes on a donc deux parties qui sont représentées par des avocats qui se basent sur les articles du Code du Travail ou sur la jurisprudence pour tenter de démontrer que leur client est une victime et que l’autre partie est coupable. Or les conseillers prud’homaux ne sont pas des juges professionnels et même si ils se basent exclusivement sur le Code du Travail pour rendre les jugements, ils essaient de mesurer la fiabilité des arguments et ils essaient de jauger le fond de l’affaire.

En reprenant l’exemple classique des heures supplémentaires, pour la défense de l’employeur on a deux attitudes possibles. La première, largement majoritaire, qui dit que le salarié apporte certes des éléments mais que ces éléments sont sujets à caution car il est possible que les relevés d’heures fournis aient été construits pour les besoins de la cause … L’autre attitude, beaucoup plus rare, consiste à fournir des pièces non réfutables qui démontrent que soit les heures n’ont pas été effectuées (relevés d’heures co-signés par le salarié et l’employeur par exemple), ou qu’elles ont bien été payées.

Il est clair que dans le premier cas, il y a de fortes chances que le salarié gagne, tandis que dans le second cas, il va probablement perdre.

La différence est que dans le premier cas, la défense s’est attachée à la forme tandis que dans le second cas, elle s’est attachée au fond. Or ce travail sur le fond est finalement assez peu réalisé par l’avocat car il n’en a pas le temps et il n’a surtout pas la structure mentale pour le faire. Ceci n’est pas une critique mais un constat, constat qui explique d’ailleurs qu’un chef d’entreprise ne tiendrait pas deux minutes s’il devait argumenter lui-même sa position en droit …

C’est la raison pour laquelle je pense qu’un intermédiaire placé entre l’avocat et le chef d’entreprise est extrêmement utile car il peut préparer les éléments techniques pour l’avocat qui va ensuite les habiller juridiquement. Cela permettra de disposer d’une défense efficace qui ne pourra pas être contestée dans la mesure où elle s’appuiera sur des éléments concrets et irréfutables.

C’est un travail qui permet également de valoriser le travail de l’avocat s’il est proposé à son client par ce dernier. En effet, le chef d’entreprise n’aura plus à réaliser ce travail de collation de données, de mise en forme et d’analyse et pourra se consacrer exclusivement à son travail. Cela lui coûtera certes un peu d’argent mais dans la mesure où il pourra alors passer son temps de manière beaucoup plus productive, il faut voir cette dépense davantage comme un investissement.

Faire face à un prud’homme lorsqu’on est employeur n’est pas une chose facile et peut rapidement devenir très chronophage dans une petite entreprise où il n’y a pas de DRH pour s’en occuper. Un moyen efficace est alors de s’appuyer sur un binôme conseil-avocat plutôt que sur un avocat seul. L’objet étant de se libérer totalement l’esprit de l’affaire en cours pour pouvoir pleinement s’occuper de son entreprise !

Et vous, seriez-vous prêt à travailler avec un tel tandem plutôt qu’avec un avocat seul ?

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Pour aller plus loin :    

           

Où chercher conseil quand les problèmes arrivent

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Les problèmes auxquels peuvent être confrontés une entreprise sont multiples. Ils peuvent être financiers, sociaux, commerciaux ou tout cela à la fois. Or, très souvent, les problèmes qui apparaissent sont les symptômes d’une situation dégradée  qui aurait pu être reconnue comme telle avec de bons indicateurs.

Seulement, le chef d’entreprise a souvent trop à faire pour prendre le temps de se concentrer sur les problèmes à venir et a donc tendance à faire confiance en sa propre capacité à résoudre les problèmes lorsqu’il y sera confronté.

Le véritable danger des problèmes qui arrivent est que très souvent ils arrivent en cascade et que l’un entraînant l’autre, le chef d’entreprise est rapidement débordé. C’est alors à ce moment qu’il doit faire appel à une aide extérieure pour s’en sortir.

Mais à qui s’adresser ?

Toute la difficulté est là car une fois le travail personnel effectué consistant à admettre qu’on a besoin d’aide, il faut se tourner vers le bon conseil. Un peu comme lorsqu’on a mal à la tête, il faut trouver le bon médecin, pas nécessairement commencer par prendre le premier qui figure dans l’annuaire.

A ce titre, la démarche qui consiste à aller vers son médecin référent qui va faire un premier diagnostic avant d’envoyer le patient vers le spécialiste le plus adapté est une bonne démarche. Reste à trouver le bon médecin référent.

Il y a à mon sens deux grandes familles de « médecins » référents pour les chefs d’entreprise en difficulté :

• les experts-comptables
• les CCI

Les experts-comptables

Les experts-comptables sont les personnes extérieures avec lesquelles le chef d’entreprise travaille en principe le plus en confiance. Et pour cause, c’est lui qui remet chaque année au dirigeant le bulletin de santé de son entreprise et qui peut même lui fournir des états réguliers tout au long de l’année. C’est donc la personne qui connaît le mieux l’entreprise (en tout cas sur le plan des chiffres) après son dirigeant.

En revanche, l’expert-comptable va avoir deux limitations. Tout d’abord, il ne maîtrise réellement que l’aspect chiffre de l’entreprise et pas les aspects techniques ou stratégiques et encore moins les aspects sociaux (tout au plus saura-t-il calculer les indemnités de rupture pour un salarié licencié, mais il ne saura pas dire quel salarié doit partir et quel salarié doit rester).

Ensuite, il a inconsciemment envie de garder son client et certains de ses conseils risquent d’être orientés dans ce sens. Par exemple, prôner coûte que coûte le maintien de l’activité alors qu’une liquidation judiciaire est la plus adaptée risque d’aggraver les choses.

Son réseau peut toutefois contenir des cabinets de conseil spécialisés dans tel domaine et donc permettre à l’expert-comptable de proposer des solutions allant au-delà de ses propres compétences.

Les CCI

Les CCI sont censées connaître le monde de l’entreprise car elles sont une émanation des dirigeants de PME d’un territoire. Mais on se rend compte à l’usage que même s’il existe une réelle volonté d’aider les entreprises, les interlocuteurs qu’on a en face de soi ne maîtrisent pas toujours tous les aspects de l’entreprise, se limitant trop souvent aux bilans ou aux business plans, ou aux solutions classiques faites pour des cas d’école …

En revanche, la force réelle des CCI est qu’elles ont la capacité de fédérer toute une cohorte de compétences qui peuvent être utiles au chef d’entreprise en difficulté. Le seul problème est qu’elles ne peuvent pas (ou ne veulent pas) suggérer les services de tel cabinet de conseil par rapport à un autre car elles sont bien censées représenter toutes les entreprises du secteur sans en favoriser une en particulier.

Ensuite, tout dépendra des compétences de l’interlocuteur que le chef d’entreprise aura en face de lui au moment où il exposera ses difficultés. En effet, si la personne ne comprend pas l’étendue des besoins elle posera un mauvais diagnostic et les solutions proposées ne seront pas adaptées …

Et les conseils indépendants ?

Dans l’absolu, un dirigeant de PME dont l’entreprise connaît des difficultés aurait tout intérêt à s’adresser directement à des cabinets de conseil spécialisés. Un peu comme lorsqu’on a des problèmes de vue on n’a pas besoin d’aller voir son médecin référent : on va directement chez l’ophtalmologue.

Mais le problème est double :

• cela suppose que le chef d’entreprise sait de quel mal souffre son entreprise et veut trouver lui-même le traitement adapté
• cela suppose que le chef d’entreprise connaît le cabinet de conseil et a suffisamment confiance en ses compétences pour pouvoir lui confier son avenir

En fait, le premier problème peut être résolu par des cabinets qui sont capables d’intervenir en urgence sur le ou les problèmes les plus critiques et diagnostiqués par le dirigeant lui-même (par exemple un problème d’ordre social), mais qui sont ensuite capable d’aller plus loin et de faire un audit complet de la situation, passant en revue tous les aspects de l’entreprise (stratégie, commercial, social, finance, etc..), quitte à proposer à leurs tours des confrères spécialisés dans ces domaines.

Le second point est plus délicat car il existe pléthore cabinets et il est difficile pour eux d’être visibles sauf à être tellement gros et importants qu’ils sont connus par tout le monde. Le problème étant que, dans ce cas,  leur taille est telle qu’ils ne peuvent se permettre de traiter des cas de faible importance et donc, pour parler clairement, qu’ils ne seront pas intéressés par des problèmes de PME …

Alors quelle solution ?

Personnellement je crois que le réflexe qu’un dirigeant dont l’entreprise connaît des problèmes doit avoir est d’en parler avec son expert-comptable. D’ailleurs, c’est peut-être bien souvent l’expert-comptable qui en parlera en premier à son client !

Charge ensuite à l’expert-comptable de disposer d’un réseau de cabinets ou d’indépendants capables d’intervenir dans des secteurs autres que celui du chiffre. Cela permettra non seulement au chef d’entreprise de disposer d’un réseau de compétences par le biais d’une personne en qui il a confiance, mais cela permettra en plus à l’expert-comptable de conserver son client, voire même d’en trouver davantage car il pourra se distinguer de ses confrères en étant en capacité d’offrir plus qu’une simple expertise en comptabilité.

Le plus simple pour un chef d‘entreprise qui connaît des problèmes est donc de chercher au plus près de ses connaissances, parmi les personnes avec lesquelles il travaille régulièrement, comme son expert-comptable. Si ce dernier est capable, par son réseau, de lui proposer des conseils dans différents domaines, tout le monde y gagnera. Si cela n’est pas le cas, notre dirigeant n’aura plus qu’à se rapprocher d’une instance neutre comme la CCI dont il dépend et qui saura sans doute lui proposer des pistes.

Il reste enfin les relations personnelles que le dirigeant peut avoir avec telle connaissance, mais cela reste assez aléatoire.

Et vous, qui conseilleriez-vous à un dirigeant dont l’entreprise a des difficultés ?

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Si vous cherchez à diagnostiquer ou à traiter des problèmes dans votre entreprise, contactez-nous sur Creative Consulting et nous vous proposerons nos solutions les plus adaptées à votre besoin.

Pour aller plus loin :

           

Quand financer une entreprise est nécessaire mais pas suffisant

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Lorsqu’une entreprise a besoin de renforcer sa trésorerie ou d’investir, elle va naturellement se tourner vers ses banques. Le problème est que très souvent les banques vont commencer par regarder le passé (les bilans) de l’entreprise avant de donner une réponse, et même en cas de réponse positive, elles vont se contenter de prêter les sommes demandées, ni plus ni moins.

Par ailleurs, le champ d’action des banques est très limité dans le sens où ces dernières ne vont pas intervenir par exemple si l’entreprise à une structure de bilan un peu atypique (par exemple des fonds propres négatifs suite à des pertes passées) ou si elle est en procédure collective (a fortiori si les banques en question font partie des créanciers …).

Enfin, à supposer que les banques acceptent de prêter les sommes demandées, comme elles n’ont pas de compétences particulières sur le plan de l’économie, elles vont se contenter de fournir de l’argent à l’entreprise.

Or, très souvent, ce qui manque à l’entreprise, au-delà de cet argent, ce sont des conseils, des soutiens, voire un accompagnement qui permettrait par exemple de rendre un investissement encore plus rentable par l’obtention d’un marché a priori inaccessible.

Dit autrement, cela signifie que l’investissement que réalise une entreprise n’est pas une fin en soi, mais seulement un moyen de se développer. Or, pour se développer sur certains marchés, soit l’entreprise dispose de tous les réseaux nécessaires, soit elle espère seulement qu’elle va pouvoir mettre en place une politique commerciale efficace. Il y a donc un niveau d’incertitude assez fort.

Seulement la banque ne peut ou ne veut pas voir ce point faible car son métier est de prêter de l’argent tout en se garantissant sur certains actifs au cas où l’entreprise serait défaillante. Elle n’accompagne donc pas son client pour réduire les risques inhérents à cet investissement. Ce raisonnement est d’ailleurs tout à fait identique pour un emprunt nécessaire pour mener à bien une restructuration.

En fait, les banques sont finalement un bien piètre fournisseur car, si on parle de fournisseurs plus classiques comme ceux qui fournissent des produits de base ou semi-finis à l’entreprise, il y a très souvent un conseil qui va avec ainsi que, parfois, un accompagnement pour favoriser la vente du produit par l’entreprise. C’est le cas par exemple dans le secteur du bâtiment où certains fournisseurs ont prescrits leurs produits en amont de telle sorte que cela augmente significativement les chances de pénétrer un nouveau marché pour l’entreprise qui va les acheter.

Ce qu’il faut donc c’est un apport d’argent qui soit associé à un apport de conseil ou de réseau. C’est ce que font les Business Angels : ceux-ci ne se contentent pas de mettre de l’argent dans l’entreprise mais vont l’accompagner, conseiller son dirigeant et également le faire bénéficier de leur réseau. Bien entendu la raison de tout cela est que cela augmente les chances de succès de l’entreprise et donc augmente les chances d’un gain pour les Business Angels. Mais au final, tout le monde y gagne.

Seulement, les Business Angels n’interviennent  que sur certains types d’entreprises (essentiellement dans le secteur du numérique) et qu’à certains moments de leur existence. Il y a donc un métier à inventer qui est celui du support aux entreprises du secteur « brick and mortar » tant financier que sous la forme d’accompagnement et d’utilisation du réseau des investisseurs. Ce type d’investissement permettrait d’aider bien des entreprises qui sont aujourd’hui délaissées par les banques car il se focaliserait principalement sur l’avenir de l’entreprise et non pas sur son historique comme les banques.

Lorsqu’une entreprise a un besoin d’argent, elle a en réalité souvent plus besoin de conseils et d’être accompagnée, l’argent n’étant qu’un élément parmi plusieurs. Les banques ne sont absolument pas capables de tenir ce rôle. Il y a donc une place à prendre …

Et vous, aimeriez-vous bénéficier d’un accompagnement d’un investisseur en complément d’un prêt pour votre entreprise ?

Si vous avez une problématique de trésorerie, de fonds pour restructurer votre entreprise ou pour investir et vous développer, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com, nous pourrons vous faire bénéficier de notre réseau d’investisseurs privés prêts à vous accompagner.

Pour aller plus loin :

           

Et si manager c'était rendre les choses possibles ?

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J’assistais il y a quelques jours à une conférence dont un des thèmes était la gestion de crise dans l’entreprise. Inévitablement, le sujet du management et de la façon dont le dirigeant gérait cette période délicate de la vie d’une entreprise a été abordé. Plusieurs témoignages allant dans le même sens, quelques règles simples sont apparues et il m’a semblé important de partager cette expérience.

Tout le monde sait que lorsque la crise est là, le dirigeant est seul. Il est seul car c’est à lui de prendre les bonnes décisions et rapidement. Pourtant, le risque est que cette solitude engendre une sorte d’enfermement autour de convictions ou d’a priori qui lui feront prendre la mauvaise décision.

Pourtant, ce ne sont pas les idées qui manquent dans l’entreprise et chacun a nécessairement un point de vue. Bien sûr, selon que le salarié qui donne son avis est cadre ou simple ouvrier, la vision de l’entreprise sera différente, mais il faut bien comprendre que le bon sens n’est pas l’apanage de certains mais bien de tous.

Le manager est celui qui a trois capacités qui me semblent fondamentales : écouter, synthétiser et rendre les choses possibles.

Ecouter

La première règle est donc de savoir écouter ce que tous les salariés ont à dire. Il faut écouter tous leurs avis et leurs idées. Ecouter ne signifie pas entendre car une vraie écoute permet de comprendre pleinement ce que les autres disent.

Cette façon de procéder peut toutefois dérouter les salariés qui spontanément pensent que le dirigeant de l'entreprise doit leur dire ce qu'ils doivent faire (quitte à le critiquer ensuite ...).

Synthétiser

Le rôle du manager sera alors de synthétiser toutes ces idées, de faire le tri entre celles qui sont acceptables et celles qui ne sont pas (encore) réalistes. Bref, c’est un chef d’orchestre qui  va assembler toutes ces notes pour en faire une mélodie harmonieuse.

A partir de là, l’ensemble de l’entreprise pourra bâtir une stratégie de sortie de crise où chacun aura amené sa pierre.

Rendre les choses possibles

Une fois que les idées ont été synthétisées et qu’un plan de bataille a été mis au point, le manager devra alors se mettre en position de rendre les choses possibles.

A ce jour, c’est la meilleure définition du manager que j’aie entendue.

Rendre les choses possibles c’est faire en sorte que chaque collaborateur sous sa responsabilité puisse être suffisamment créatif et autonome (seul ou en groupe) et que si des besoins apparaissent, il ait les moyens de les mettre en œuvre. En effet, le manager ne dit pas ce que son subordonné doit faire, mais lui donner les moyens de réaliser les choses.

Cela nécessite une remise en cause de l’organisation précédente et de la façon dont les personnes travaillaient ensemble car au lieu d’avoir une approche très hiérarchisée, chacun acquiert en fait une part d’autonomie. Le dirigeant et les managers intermédiaires étant là pour permettre aux idées de se réaliser.

Ce mode de management peut fonctionner en toutes occasions. Cependant, il est particulièrement pertinent en cas de crise car dans ces moments difficiles, toutes les forces de l’entreprise doivent être mobilisées et focalisées sur un seul objectif, celui de réussir.

Ainsi, si le manager dispose de ces 3 qualités que sont l’écoute, l’esprit de synthèse et la capacité de rendre les choses possibles, il va pouvoir tenir pleinement son rôle. L’entreprise ainsi gérée saura rebondir et repartir sur de bonnes bases. Car non seulement l’implication totale de tout le personnel aura permis de sauver l’entreprise, mais elle lui donnera une nouvelle dynamique et ce faisant un avantage concurrentiel certain !

Et vous, avez-vous ces capacités en tant que manager ?

Si vous avez besoin d’être accompagné pour mettre en place ce mode de management dans votre entreprise, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous en discutions.

Pour aller plus loin :

           

Subir ou choisir

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Il y a des fois où ce qui se passe dans des lieux différents de l’entreprise résonne de manière suffisamment forte pour qu’on puisse établir des parallèles intéressants.

Je lisais récemment un billet du blog de Lactimelle consacré aux relations qu’on peut entretenir avec sa famille et qui se résumait schématiquement à deux attitudes possibles : subir ou choisir. Or, quand on y réfléchit bien, le dirigeant d’une entreprise, surtout s’il s’agit d’une PME de taille modeste est en permanence tiraillé entre ces deux positions : subir ou choisir.

Ainsi, l’environnement économique dans lequel les chefs d’entreprises évoluent est fortement complexe et la crise qui dure depuis près de 5 années n’arrange évidemment pas les choses. Mais qu’on ne s’y trompe pas : bien que les médias aient généralement tendance à lisser les informations économiques afin de les rendre plus intelligibles, la crise dont on parle n’est absolument pas uniforme. J’en veux pour preuve les exemples de réussites récents comme l’introduction en bourse réussie de Criteo ou encore les résultats des entreprises évoluant dans le secteur du luxe ou de la santé.

Notre chef d’entreprise peut donc subir la crise comme une fatalité et communiquer en ce sens en disant qu’après tout, c’est normal d’avoir son activité en baisse ou c’est normal de devoir supprimer quelques postes. Il peut faire croire que cela est normal car c’est le discours ambiant. Mais pour autant, et sans évidemment tomber dans une sorte d’angélisme qui confinerait à l’illumination, la crise n’est elle pas une excuse facile pour refuser le combat ?

Loin de moi l’idée de jeter la pierre à ces chefs d’entreprise qui, par manque d’ouverture ou par manque de culture, et parfois par manque de trésorerie refusent de se remettre en cause, appliquant sans le savoir l’adage « on sait ce qu’on perd mais on ne sait pas ce qu’on va gagner ».

Mais, et bien que cela puisse paraître une critique facile et légère, ce n’est pas en se confortant dans son monde qu’on va s’en sortir. C’est un peu comme une personne qui se retrouverait dans la cale d’un bateau en train de sombrer. Elle se sera sans doute constituée un petit endroit douillé où elle vit confortablement, mais voilà, le bateau coule et si elle ne tente pas de sortir de son confort apparent, tout va disparaître. Il n’y a évidemment aucune garantie que sa survie sera assurée si elle monte sur le pont, mais au moins elle aura plus de chances de s’en sortir que si elle ne fait rien.

Certaines régions prônent l’innovation comme LA solution aux problèmes des entreprises. C’est a priori une bonne idée, mais encore faut-il avoir le courage et l’envie de remettre en cause sa façon de penser et de travailler, ses process, ses produits, avoir la volonté d’expliquer, de former et d’aider ses salariés à évoluer. Car il s’agit bien d’un changement profond à opérer dans l’entreprise. Encore une fois, le chef d’entreprise est pris entre deux feux : soit rester confortablement dans une situation qui se dégradera sans doute et à ce moment il pourra invoquer la crise comme étant à l’origine de ses maux, soit au contraire se battre pour sortir de son cocon et prendre le risque d’échouer mais en tout cas de se donner les moyens de réussir.

On peut donc rester à subir les événements, à faire le dos rond en espérant tenir jusqu’à ce que « l’économie reparte », même si cette expression n’a aucun sens car l’entreprise étant un élément de l’économie, cette dernière ne « repartira » que lorsque les entreprises seront de nouveau profitables et créeront de la richesse.

Mais on peut aussi choisir de changer, d’évoluer, d’innover et de remettre en cause ce qui a causé, pour son entreprise, tous les problèmes dont elle souffre. Ce peut être repenser son process interne, remettre à plat son organisation pour la rendre plus créatrice de valeur, sortir de son usine pour aller à la rencontre de ses clients pour comprendre ce qu’ils attendent réellement. Il y a tant de pistes à explorer qu’il serait presque inexcusable de ne rien tenter.

Par ailleurs, cette remise en cause profonde de son entreprise ne coûte généralement pas d’argent, ce qui signifie que l’argument classique qui consiste à dire qu’on ne peut rien faire car la trésorerie est trop basse n’au aucun sens.

Et puis, il faut bien distinguer les coûts des dépenses et donc imaginer une organisation qui diminue les coûts avec sans doute les mêmes salariés. Les débats actuels sur la formation professionnelle risquent de remettre en cause pas mal de choses pour les plus petites des PME, alors autant en profiter avant qu’il ne soit trop tard. Et puis, si une baisse de charge se profile, il sera plus profitable à terme d’envoyer ses salariés en formation plutôt que de les licencier.

Il y a donc un grand nombre de pistes très intéressantes à explorer pour trancher entre subir et choisir. Personnellement, je pense qu’il est de la responsabilité du chef d’entreprise de choisir. Au moins, cette démarche lui permettra-t-elle d’ouvrir les yeux sur ce monde qui est en plein changement et, qui sait, engager son entreprise sur une nouvelle voie plus profitable que la précédente …

Et vous, êtes-vous plutôt de nature à subir ou à choisir ?

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