mercredi 27 novembre 2013

Les conseilleurs ne sont pas les payeurs



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On a coutume de dire que les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Certes, certains conseils évoluent dans le cadre d’un budget qui aura été prédéfini, mais lorsqu’ils proposent des solutions à mettre en œuvre qui peuvent potentiellement coûter beaucoup à l’entreprise, on entre dans le cadre de ce dicton.

En fait, je pense que tout le problème tient essentiellement à un principe sacro-saint qui est celui de l’obligation de moyens et pas de résultats. En effet, prenons le cas d’un consultant en stratégie qui va conseiller à une entreprise de réorienter telle activité vers tel marché, avec des coûts de mise en œuvre estimés à 100 k€, mais amortis en quelques mois.

Si l’entreprise suit aveuglément ces conseils et que cela fonctionne, tout va bien. En revanche, si cela ne fonctionne pas, le consultant pourra toujours se réfugier derrière un rideau d’excuses comme un changement de la conjoncture qui rendent caduques les hypothèses prises, ou encore la non application de certaines propositions par le chef d’entreprise.



Bref, le consultant va retomber sur ses pattes et surtout l’entreprise aura perdu beaucoup d’argent pour un résultat proche du néant.

Loin de moi l’idée de jeter la pierre aux consultants car en étant moi-même un, je sais que c’est un métier difficile où on ne dispose pas toujours des informations complètes et où on se heurte parfois à un certain scepticisme sur les actions à mettre en place pour atteindre l’objectif.

Cependant, il me semble que ne pas s’impliquer davantage dans le processus de mise en place des actions est la source du problème. Il est en effet facile de faire de la théorie, mais lorsque la mise en pratique arrive c’est une autre histoire car on est alors dans la vraie vie avec des vraies personnes qui ont (parfois) des vrais caractères !

Je me dis alors qu’il serait judicieux d’accompagner le dirigeant dans la mise en œuvre de ce qu’on a préconisé. Non seulement cela permettrait d’impliquer réellement le chef d’entreprise car il y aurait un suivi, mais cela permettrait également au consultant d’assumer ses idées et ses propositions. Même si cela doit conduire à un certain infléchissement ou à une remise en cause d’un volet complet du plan qui présentait si bien sur PowerPoint.

Il s’agirait ni plus ni moins d’appliquer au consulting les principes du lean startup (pourrait-on parler de lean consulting ?) à savoir de circuits de décisions courts avec la possibilité de pivoter si la piste empruntée s’avère inefficace.
L’avantage de procéder ainsi est double :

  • cela permet de définir en même temps que les actions à mettre en œuvre, les métriques qui permettront de mesurer l’efficacité des dites actions
  • cela permet d’apporter au client, c’est-à-dire au chef d’entreprise, une véritable proposition de valeur dans le sens où on fournira une solution qui correspondra vraiment à ses attentes, et pas seulement quelques slides qui reprendront le consensus qui se sera dégagé des différentes rencontres


Cette méthodologie permettrait également d’impliquer davantage le consultant dans la prise de risque du chef d’entreprise et d’associer sa rémunération au succès de l’aventure. C’est certes beaucoup plus risqué pour le consultant et l’engage dans une relation moyen à long terme avec son client, mais cela permet de sortir du schéma défini en introduction.


Ainsi, pour sortir de la critique habituelle faite aux consultants, il est nécessaire que ceux-ci modifient radicalement leur façon de travailler et s’implique davantage dans la mise en place des actions qui ont été proposées, cela dût-il impacter leur rémunération. Certes, le chef d’entreprise doit accepter cela et ne pas prendre un consultant seulement pour lui faire écrire ce qu’il veut lui-même mettre en place sans pour autant l’assumer.


Et vous, pensez-vous que les consultants devraient être jugés sur les résultats de leurs propositions ?


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1 commentaire:

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