La gestion du changement dans les organisations

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Après ces quelques mois passés à écrire des articles sur différents thèmes en relation avec l'entreprise, le management et l'organisation aux fins d'éviter à mes confrères d'arriver dans des situations catastrophiques, j'ai décidé de donner un nouveau rythme à ce blog en publiant chaque mercredi un article d'un bloggeur sur ce thème.

Mike Morrison

Pour commencer cette nouvelle série, j'ai traduit un article de Mike Morrison intitulé "Managing change in organizations" ou "Gérer le changement des organisations".


Mike Morrison est consultant spécialisé dans le développement des compétences chez les seniors pour améliorer la performance organisationnelle. Mike est également le fondateur et directeur de RapidBI, une société de conseil sur l'efficacité organisationnelle.

L'objet de son article est la présentation de modèles très pratiques à utiliser lorsque l'on veut mettre en place une stratégie de changement au sein de son entreprise.

La gestion du changement dans les organisations

Par Mike Morrison

Bienvenue sur notre page sur la gestion du changement.

Pour que le développement organisationnel soit efficace, le changement doit être géré. Beaucoup se concentrent sur les ​aspects "gestion de projet" du changement. Bien que ce soit un facteur important, ce n'est pas le facteur déterminant : ce sont les gens qui le sont.

Souvent, au moment d'entreprendre des processus de changement au sein des organisations, nous nous concentrons sur le processus, la gestion de projet. Et souvent, lorsque le changement échoue, il échoue parce que nous n'avons pas tenu compte de l'impact du changement sur les individus concernés dans une perspective psychologique.

Tous les gens ne réagissent pas de façon négative et les acteurs du changement doivent en tenir compte lorsqu'ils utilisent des modèles de changement fondés sur la psychologie des personnes.

Les habitudes et leur impact sur ​​le changement

Comme personnes nous avons des habitudes. 

Les habitudes se forment lorsque nous réalisons des tâches répétitives Elles sont prises pour nous aider à faire face à la grande variété de données (informations) qui nous est présentée quotidiennement. 

Il y a trop à faire face à un niveau conscient. Donc, pour faire face à la diversité, nous avons des habitudes. Ces habitudes peuvent être de simples routines, comme s'habiller le matin, les premières minutes que nous passons sur notre lieu de travail - café, thé, etc.. 

Elles peuvent aussi être l'ordre dans lequel on parle aux gens !

Lorsque cette structure ou cet ordre sont changés, cela nous affecte de plusieurs façons. Ce sont souvent les simples changements de routine comme ceux-ci qui sont à l'origine des problèmes des individus. Ce n'est pas le fait qu'un bureau soit maintenant orienté différemment ou localisé à un autre étage dans l'immeuble qui est en cause, c'est la rupture dans le modèle qui a été appliqué sur notre base individuelle.

Ce sont les petites choses qui prennent du temps à résoudre. 

En tant qu'êtres humains, nous pouvons souvent faire face à de grands changements facilement, mais ce sont les petites choses qui nous font plus de mal ! Quand le changement est «imposé» aux gens, c'est-à-dire qu'ils sentent qu'ils ont eu peu de poids dans la décision, ils sentent souvent qu'ils ne maîtrisent plus rien. En tant qu'agents de développement ou de changement d'organisation, nous devons aider ce processus à se faire.

vous noterez qu'en tant qu'humains, nous avons tous le choix : nous pouvons suivre le changement ou nous pouvons partir. En tant que professionnels du développement organisationnel, nous devons reconnaître qu'il s'agit d'une stratégie légitime.

Nous ne pouvons pas et ne devons pas imposer le changement aux gens, notre rôle doit être de permettre le changement et d'encourager les gens à faire un choix ou prendre une décision.

Les modèles présentés sur cette page peuvent aider les individus à reconnaître que ce qu'ils vivent est «normal» et que ce sont souvent des étapes par lesquelles ils doivent passer. Certaines personnes vont passer par ces étapes rapidement, d'autres plus lentement.

Plusieurs modèles de changement

Il existe de nombreux modèles de changement, le plus commun étant le modèle des cycles de transition de Kubler Ross (pour le deuil). Initialement intitulé «Les 5 étapes de réception des nouvelles catastrophiques» ces étapes sont les suivantes:

• dénégation
• colère
• marchandage
• dépression
• acceptation

A titre d'exemple, j'ai appliqué ces 5 étapes à l'événement traumatisant que nous avons tous connu : ma batterie est à plat!

Vous allez être en retard au travail, donc vous vous précipitez dans votre voiture, vous placez la clé dans le contact et la tournez. Vous n'entendez rien : la batterie est morte !

Le déni - Quelle est la première chose que vous faites? Vous essayez de redémarrer! Et encore. Vous pouvez vérifiez la radio, le chauffage, l'éclairage, etc. Tout est hors-tension, puis ..., puis vous réessayez.

La colère - $% & * @ ~ $! de voiture!, j'aurais dû la f... en l'air il y a des années ! Avez-vous frappé votre volant de la main ?

La négociation - (sachant que vous allez être en retard au travail) ..., Oh s'il te plaît voiture, si tu voulais bien démarrer une fois, je te promets que je vais t'acheter une batterie neuve, faire une révision complète, mettre des pneus neufs, te laver, et te garder en parfait état de fonctionnement !

La dépression - Oh mon Dieu, qu'est-ce que je vais faire ? Je vais être en retard au travail. Je laisse tomber. Mon travail est en danger et je ne m'inquiète pas vraiment, pas plus que ça ? A quoi bon ?

L'acceptation - Ok. Elle est morte. Je suppose que je ferais mieux appeler le service de dépannage ou de trouver une autre façon de travailler. Il est temps de passer à autre chose, je m'occuperai de ça plus tard.

Ceci n'est pas qu'un simple exemple. En fait, nous passons tous par ce processus de nombreuses fois par jour : une batterie à plat, la perte d'un espace de stationnement, un mauvais numéro, la perte d'un animal de compagnie, un emploi, un déménagement dans une autre ville, un compte bancaire à découvert, etc..

La plupart de ce qui a été écrit sur ce modèle ces dernières années a mis l'accent sur ​​le deuil. Mais ce qui est bon pour les médecins et les notaires ne l'est pas dans le business. Dans le business, autant je trouvais que ce modèle était bien, autant les personnels et les managers le trouvaient difficile à comprendre, c'est pourquoi je l'ai simplifié :

• Dénégation
• Résistance
• Exploration
• Acceptation / Engagement

J'ai parfois modifié la dernière étape en remplaçant l'Acceptation par l'Engagement, en fonction de la profondeur du changement à effectuer. Je laisse les «utilisateurs» du modèle mettre leurs propres mots. Quand ils possèdent le modèle, ils sont plus susceptibles de l'utiliser.

Le modèle du Changement Personnel

Encourager les gens à créer leurs propres étiquettes pour chacune des quatre étapes aide à s'approprier le modèle. S'ils s'approprient le modèle, ils sont plus susceptibles de l'utiliser. Il faut leur rappeler que ces réactions au changement sont normales. En fait, nous réagissons tous comme ça à une échelle plus ou moins grande. C'est normal !

Comprendre le fait qu'ils ont / pourraient avoir une réaction émotionnelle à une proposition logique est une étape importante pour beaucoup de gens. Quelquefois nous allons passer par les étapes rapidement, d'autres fois plus lentement. Parfois, on peut passer par plusieurs processus de changement à un moment donné, on en sera donc à différents endroits sur la courbe en fonction du changement. Souvent, au même moment !

D'autres modèles de gestion du changement

Le modèle ADKAR de gestion du changement individuel a été élaboré par Prosci. Ce modèle décrit cinq blocs de construction nécessaires pour que le changement soit réalisable avec succès sur le plan individuel. Les éléments constitutifs du modèle ADKAR comprennent:

• La Sensibilisation (Awareness) - pourquoi le changement est nécessaire
• Le Désir (Desire) - de soutenir et de participer au changement
• La Connaissance (Knowledge) - de la façon de changer
• La Capacité (Ability) - de mettre en œuvre de nouvelles compétences et les comportements
• Le Renforcement (Reinforcement) - pour soutenir le changement

John Kotter a quant à lui défini une stratégie en huit étapes:

• Établir un sentiment d'urgence.
• Créer la coalition directrice.
• Développer une vision et une stratégie.
• Communiquer la vision du changement.
• Responsabiliser les employés pour une action élargie.
• Générer des gains à court terme.
• Consolider les acquis et produire plus de changements.
• Ancrer les nouvelles approches dans  la culture.

Si vous souhaitez obtenir des informations plus sur l'utilisation du modèle ou de la façon dont nous l'avons intégré dans nos produits de changement organisationnel et de changement de culture, contactez-nous ou visitez notre page de diagnostic.

S'il vous plaît notez que ces modèles sont fournis à titre éducatif uniquement. Aucun droit d'auteur n'est supposé être pris. © Mike Morrison, RapidBI 2007-2012 http://www.rapidbi.com

Ce matériel peut être mis sur votre blog ou site web - mais s'il vous plaît garder cette déclaration de copyright.

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