Et si on commençait par bien connaître ses collaborateurs ?

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Il y a quelques jours, je lisais le résultat d'un sondage réalisé auprès d'une centaines d'entrepreneurs lors d'une conférence donnée par Mario Girard à l'Ecole d'Entrepreneurship de Beauce (EEB). Ce sondage portait sur les 10 pires erreurs qu'un entrepreneur puisse commettre.

Un des points a retenu mon attention, celui qui venait en 6° position et intitulé : "laisser trop de latitude aux gens". Ainsi, pour les entrepreneurs interrogés, la sixième des pires des choses qu'ils avaient pu faire en tant qu'entrepreneur avait été de laisser trop de latitude à leurs collaborateurs.

En y réfléchissant bien, je ne suis pas certain qu'il faille prendre ce résultat pour argent comptant. En effet, le sujet me semble plus complexe qu'il n'y paraît. D'ailleurs, quand on touche à l'humain, les choses ne sont plus binaires mais recouvrent tout un éventail de possibilités ...

Alors, faut-il ou non laisser de la latitude à ses collaborateurs ?

1) Bien connaître ses collaborateurs

La première chose à faire est de bien connaître ses collaborateurs.

En effet, que ce soit des personnes qui ont été recrutées lors de la création ou du développement de l'entreprise, ou que ce soit des personnes qui étaient déjà là dans le cas d'une reprise, il est important de connaître les limites de chacun.

Les limites peuvent être de tous ordres, mais la plus difficile à appréhender est celle qui concerne l'engagement. On a beaucoup parlé de la Génération Y qui pouvait par exemple travailler sans rechigner sur un projet, mais qui ensuite pourra demander des comptes au dirigeant en lui demandant presque de justifier la nécessité de travailler autant, ou qui décidera un jour de ne pas venir travailler car il ou elle est pris(e) par son hobby. Pour autant, ces personnes ne se sentent-elles engagées dans l'entreprise ?

Bien connaître ses collaborateurs consistera donc à bien les cerner, à bien connaître ce qu'ils sont prêts ou non à faire et à bien connaître leurs motivations.

Pour cela, il faudra beaucoup discuter avec eux pour mieux les comprendre mais aussi pour faire partager votre vision de l'entreprise et ce que vous attendez d'eux. Vous vous rendrez alors compte qu'il existe des personnes qui ont besoin de limites strictes car elles sont rassurées par ce qui est structuré. Au contraire, d'autres ne seront pleinement efficaces que si elles ont de la liberté.

2) Ne pas confondre "laisser de la latitude" et "laisser faire"

Laisser de la latitude à un collaborateur est une action positive dans le sens où elle est active. C'est volontairement que le dirigeant laisse à chaque collaborateur un champ dans lequel il peut agir librement.

Mais clarifions les choses : par agir librement, j'entends agir dans le sens de l'entreprise mais avec les méthodes qu'il jugera bon de mettre en place.

A l'inverse "laisser faire" est une attitude passive, qui a vite fait de devenir négative. En effet, cela signifie, dans le meilleur des cas, qu'on ne contrôle pas ce que le collaborateur fait, et dans le pire des cas, qu'on ne sait pas ce qu'il fait exactement.
Un bon exercice est par exemple de se poser la question : "Que fait tel collaborateur en ce moment ? Sur quel projet travaille-t-il ?" Si vous ne savez pas répondre spontanément à cette question, il y a un problème ... Mais encore une fois, soyons bien clairs : cette question n'a de sens que dans les structures de taille modeste. Si votre entreprise a 500 salariés, il est difficile de répondre aussi facilement. En revanche, vous devez savoir sur quoi tel secteur est en train de travailler.

Ainsi, on peut parfaitement laisser de la latitude à un salarié, sans pour autant le laisser faire ce qu'il veut. Pour cela il y a un moyen simple : la mesure des résultats ! La culture du résultat devrait être présente dans toutes les entreprises, mais ce n'est malheureusement pas le cas. Pourtant, c'est ce qui permet d'engager les collaborateurs d'une entreprise et de leur fixer des objectifs communs.
 

3) Un équilibre à trouver entre contrôle et création de valeur

Si on met en place les moyens nécessaires à la mesure du travail accompli, il faut toutefois faire attention à ne pas brider la création de valeur.

Souvent, on oppose ces deux notions : contrôle et création de valeur. Pourtant, les deux peuvent être conciliées. Il s'agit bien de laisser de la latitude à chaque collaborateur pour qu'il puisse travailler dans un espace suffisamment large pour pouvoir créer de la valeur, tout en contrôlant les résultats obtenus.

C'est ici que se trouve la subtilité du raisonnement : ce n'est pas forcément le moyen de parvenir au résultat qui doit être contrôlé, mais bien le résultat lui-même. Ceci est très vrai dans les entreprises qui créent de nouveaux produits régulièrement.
Dans les entreprises de production où des biens sont produits en série, les moyens de produire et donc d'arriver au résultat doivent être contrôlés car c'est en les optimisant que l'on peut contrôler les coûts. Toutefois, il ne s'agit ici que de contrôler les process, pas les collaborateurs. Ainsi, fixer des objectifs d'amélioration des process de production est parfaitement compatible avec la "liberté" qu'à le collaborateur d'imaginer des process plus performants et les moyens qu'il mettra en oeuvre pour y parvenir.


Pour conclure, je dirais donc que l'on peut parfaitement laisser de la latitude à certains collaborateurs sur les moyens qu'ils mettront en oeuvre pour atteindre un résultat qui sera lui mesuré. Toutefois, ceci ne fonctionnera et ne sera pleinement efficace qu'avec les personnes qui auront la personnalité pour fonctionner comme cela. D'où l'intérêt de bien connaître ses salariés ...


Et vous, pensez-vous bien connaître vos salariés ? 

Pour aller plus loin :