Investir dans un management intermédiaire

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J’ai eu l’occasion à plusieurs reprises d’écrire que la délégation permettait au dirigeant d’une entreprise de mieux gérer son entreprise car cela lui permet de prendre de la hauteur. Seulement il arrive souvent que l’entreprise ne soit pas suffisamment importante pour qu’il existe une ou des personnes capables de recevoir une délégation de la part de leur responsable.

Dans ce cas le chef d’entreprise a trois solutions :

• il continue à tout faire lui-même
• il essaie tant bien que mal de déléguer une partie de ses tâches aux salariés de son entreprise
• il recrute une personne qui sera en mesure de le décharger d’une partie de son travail

Si le chef d’entreprise continue à tout faire lui-même, il va finir par échouer car on ne peut pas être partout en même temps et même si l’entreprise fonctionne correctement, elle n’est pas à l’abri d’un ralentissement qui ne pourra alors pas être géré correctement.

Il est possible de déléguer une partie des tâches actuellement gérées par le dirigeant à quelques uns de ses salariés, mais ce système à ses limites qui sont le niveau de compétence des salariés en question. Ce n’est pas un jugement de valeur mais il faut admettre que dans la plupart des petites entreprises, les salariés sont souvent de bons techniciens mais ne sont pas pour autant capables de gérer des tâches administratives habituellement traitées par le dirigeant.

Reste donc le recrutement d’un « bras droit » qui pourra utilement seconder le dirigeant et qui lui permettra donc de prendre la hauteur nécessaire. Mais ce recrutement ne doit pas se faire sur un coup de tête et n’importe comment. Il convient en effet de suivre quelques principes simples pour ne pas se tromper, au tout au moins limiter les risques de se tromper …

Impliquer le personnel

Trop souvent, l’organisation d’une petite entreprise est un râteau qui a un manche et autant de dents que de salariés. En d’autres termes, il y a un seul chef et tout le monde se réfère à lui.

Si un encadrement intermédiaire voit le jour et que celui, celle ou ceux le composant proviennent de l’extérieur, cela signifie que certains salariés vont perdre cette relation directe avec le dirigeant et vont donc devoir rendre compte à un inconnu.

De même, une personne venue de l’extérieur va désormais indiquer à ces salariés ce qu’ils doivent faire, les informations à fournir, etc..

Tous ces changements doivent être préparés afin que la greffe prenne. Car même si la personne recrutée a toutes les compétences requises et a la meilleure volonté qui soit, elle doit commencer par se faire accepter par les autres.

Définir la mission avec précision

Il n’y a rien de pire qu’une mission aux contours imparfaits.

En général, cela se traduit par des non-dits et finit par des crises. Par exemple, imaginons que le dirigeant d’une entreprise a omis d’indiquer à son nouveau responsable de production que pour des raisons de personnalité, le magasinier ne doit pas être géré par lui. Dans son travail, le responsable de production aura une interaction forte avec le magasin et si rien n’est dit, il va tout naturellement chercher à intégrer le magasin dans son process. Il risque alors d’y avoir des problèmes relationnels entre le magasinier et le responsable de production, qui auraient pu être évité si les choses avaient été claires dès le départ.

De même, en expliquant clairement à l’ensemble du personnel déjà en place quelles sont les missions précises du nouvel arrivant qui va devenir leur responsable hiérarchique, les choses vont se passer mieux car chacun saura qui fera quoi …

En profiter pour mettre en place des actions fortes

Il est difficile à un chef d’entreprise de changer sa façon de se comporter avec ses salariés, en particulier s’il s’agit d’exiger d’eux qu’ils suivent des procédures nouvelles, qu’ils fassent du reporting ou qu’ils prennent l’habitude de justifier le temps passé à telle tâche.

C’est d’ailleurs  une des raisons pour lesquelles l’arrivée d’un encadrement intermédiaire peut être justifiée : il va mettre en œuvre des nouveaux process avec leur cortège de suivis et d’indicateurs. Ce sont ces données recueillies qui vont permettre au chef d’entreprise d’avoir une meilleure vision de son entreprise et de sa rentabilité.

Le coût, alors ?

Bien sûr recruter une personne a un coût non nul. Il faut donc d’assurer que cet investissement sera rentable rapidement car il s’agit là d’un « improductif ».

Le premier travail à faire est donc de mesurer quels pourraient être les gains obtenus par la mise en place de la nouvelle organisation. Ensuite, il faut comparer ces gains obtenus avec le coût de la personne. Si les gains sont supérieurs aux coûts, il ne faut pas hésiter et lancer le recrutement.

Par exemple, le fait de mieux suivre la production d’une usine et d’optimiser la charge de travail peut permettre un gain annuel de 100 k€. Si la personne en charge de tout cela coûte 60 k€ par an, il faut se lancer …

Recruter une personne dans son entreprise, qui plus est un «improductif », peut s’assimiler à première vue à du gaspillage. Or, si on prend un peu de recul, cette personne peut permettre la mise en place d’une organisation plus efficace et permettre au dirigeant de prendre de la hauteur, ce qui est nécessaire pour préparer l’avenir de l’entreprise …

Et vous, avez-vous déjà pensé à recruter quelqu’un pour vous épauler ?

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